Optymalizacja procesu sprzedaży: ile kosztują skróty?

Skrót oszczędza kwadrans jednej osobie. Pracę dokłada kilku innym

Problemem bywa przenoszenie niepewności na kolejne osoby. Handlowiec nie doprecyzował, do czego klient wykorzysta wycenę, więc specjalista przygotowuje trzy warianty. Nie sprawdzono ograniczeń organizacyjnych, więc kierownik układa harmonogram, którego później nie da się zastosować. Pominięta rozmowa wraca jako poprawki, dodatkowe spotkania i kolejna wersja oferty.

W takim układzie lokalna sprawność może obniżać sprawność całej firmy. Sprzedawca szybko przekazał temat dalej, ale łączny nakład pracy wzrósł. W raporcie widać ofertę wysłaną na czas. Zwykle trudniej zobaczyć trzy godziny eksperta, który przez to odłożył pracę przy innym kliencie.

To szczególnie istotne przy usługach i projektach B2B, w których przygotowanie propozycji wymaga udziału osób technicznych, konsultantów lub właściciela. Każda kolejna wersja angażuje zasób, którego firma nie może dowolnie pomnożyć.

Policz koszt pracy wykonanej za wcześnie

Weź jedną zakończoną sprawę i odtwórz czas poświęcony od pierwszej rozmowy do ostatniej poprawki. Uwzględnij pracę wszystkich osób. Posłuż się wewnętrznym kosztem godziny, obejmującym przyjęte w firmie składniki kosztu pracy. Cena godziny sprzedawanej klientowi nie jest tym samym.

Przy dwunastu podobnych sprawach w miesiącu byłoby to 96 godzin i 18 120 zł wartości zaangażowanej pracy. To nie dowód, że cały ten koszt dało się wyeliminować. Część pracy była konieczna do sprawdzenia szansy. Trzeba oddzielić uzasadnioną inwestycję w sprzedaż od czynności, które nie pomogły ani klientowi podjąć decyzji, ani firmie ocenić możliwości współpracy.

Załóżmy teraz, że dwudziestominutowa rozmowa handlowca pozwoliłaby ustalić, że klient potrzebuje wyłącznie widełek cenowych. W naszym przykładzie koszt takiej rozmowy to 50 zł. Jeśli dzięki niej pełna koncepcja nie powstanie przedwcześnie, zespół zachowa czas na inne zadania. Nie oznacza to automatycznie oszczędności gotówkowej: wynagrodzenia mogą pozostać takie same. Zmienia się dostępność ludzi.

Nie dopisuj do rachunku całej wartości niezdobytego kontraktu jako „straty”. Bez dodatkowych danych nie wiesz, czy firma mogła go wygrać. Osobno opisuj koszt wykonanej pracy, a osobno możliwości, których nie podjęliście z braku czasu. I nie uzasadniaj następnej poprawki tym, że „już tyle zainwestowaliśmy”. O jej sensie decyduje to, co może zmienić od teraz.

Karta decyzji: co wiemy, co zakładamy i ile kosztuje sprawdzenie?

Przed zadaniem angażującym kilka osób przygotuj krótką kartę. Może być zwykłą notatką przy szansie sprzedażowej. Jej zadaniem jest ujawnienie jednego założenia, od którego zależy sens kolejnego wydatku czasu.

Do karty dopisz właściciela sprawdzenia i moment, do którego potrzebujecie odpowiedzi. Nie wpisuj „do wyjaśnienia” bez wskazania, kto ma to zrobić. Taka notatka potrafi bez przeszkód dożyć końca kwartału.

Nie trzeba weryfikować każdej drobnej hipotezy. Wybieraj założenia, których obalenie zmieni zakres, nakład pracy lub decyzję o kontynuowaniu sprzedaży. Informacja ma wartość wtedy, gdy może wpłynąć na działanie. Zbieranie szczegółów bez tego związku również kosztuje.

Optymalizacja procesu sprzedaży: kiedy skrót ma sens?

Uproszczenia są potrzebne. Korzystanie ze sprawdzonego szablonu, ponowne użycie aktualnej specyfikacji czy automatyczne przygotowanie notatki oszczędza czas. Ryzyko pojawia się, gdy uproszczenie usuwa informację potrzebną do decyzji. Dlatego granicę wyznaczaj według konsekwencji pomyłki.

Próg dopasuj do firmy. Dla jednej organizacji powodem do krótkiej weryfikacji będą dwie godziny specjalisty, dla innej dzień zespołu. Ustal też wyjątki: strategiczny klient lub wymagania formalnego postępowania mogą uzasadniać większy nakład mimo niepełnej wiedzy. Wyjątek powinien mieć nazwany cel, właściciela decyzji i limit pracy.

Nie zamieniaj tego w obowiązek zdobycia wszystkich odpowiedzi przed pierwszym kontaktem. Sprzedaż zawsze zawiera niepewność. Chodzi o świadome zwiększanie zaangażowania wraz z wiedzą o sprawie. Jeśli potrzebujesz uporządkować również etapy, zajrzyj do poradnika jak zbudować proces sprzedaży B2B.

Sprawdź, czy sam nie premiujesz chodzenia na skróty

Jeśli na spotkaniu zespołu chwalisz wyłącznie liczbę wysłanych ofert, handlowcy dostają czytelny sygnał: dokument oznacza postęp. Osoba, która sprawdziła założenia i świadomie zrezygnowała z rozbudowanej wyceny, może wyglądać na mniej skuteczną od tej, która uruchomiła niepotrzebną pracę.

Zmień rozmowę o jednej konkretnej sprawie. Poproś sprzedawcę, żeby pokazał: jaką nową informację uzyskał, jak wpłynęła ona na plan i jaki nakład pracy jest teraz uzasadniony. Dzięki temu można docenić trafną decyzję o ograniczeniu zakresu, nawet jeśli nie powstała kolejna oferta.

W zarządzaniu sprzedażą B2B potrzebne jest miejsce na zdanie „jeszcze nie wiemy”. Menedżer powinien wtedy pomóc dobrać sposób weryfikacji i ograniczyć koszt do czasu uzyskania odpowiedzi. To nie oznacza zgody na bezczynność: każde istotne „nie wiem” dostaje właściciela i dalsze działanie.

Tak samo oceniaj przegrane sprawy. Rozsądna decyzja może skończyć się odmową klienta. Ryzykowny skrót czasem przypadkiem doprowadzi do umowy. O jakości decyzji świadczą także informacje dostępne w chwili jej podejmowania, a nie wyłącznie końcowy wynik.

Doradztwo sprzedażowe B2B: przetestuj jedną regułę pracy

Gdy problem wraca u różnych handlowców, warto sprawdzić zasady współpracy między sprzedażą a osobami przygotowującymi rozwiązanie. Kto może zlecić koncepcję? Jakie informacje musi przekazać? Kto zatwierdza dodatkowe godziny? W takim obszarze konsulting sprzedażowy może pomóc uzgodnić regułę, której pojedynczy handlowiec nie jest w stanie wdrożyć sam.

Przykładowa reguła brzmi: przed indywidualną koncepcją ustalamy z klientem, do jakiej decyzji jej potrzebuje i jaki zakres materiału wystarczy. Gdy odpowiedź jest niejasna, zaczynamy od krótszego opracowania. Menedżer może zatwierdzić większy nakład jako świadomy wyjątek.

Przetestuj tę zasadę na kolejnych dziesięciu porównywalnych sprawach. To mała próba organizacyjna, nie dowód statystyczny. Zapisuj czas pracy przed ofertą, liczbę istotnych poprawek oraz to, czy uzgodniony z klientem krok faktycznie się odbył. Uwzględnij również sprawy, przy których wycena nie powstała. Inaczej łatwo poprawić wskaźnik przez samo usunięcie trudniejszych przypadków z zestawienia.

Porównaj obserwacje z wcześniejszymi, podobnymi szansami. Sprawdź, czy mniej pracy nie oznacza po prostu gorszego przygotowania. Krótsza oferta będzie sukcesem, jeśli wystarcza do dalszej decyzji. Będzie pozorną oszczędnością, jeśli klient musi później sam dopraszać się o podstawowe informacje.

Po próbie zdecyduj: utrzymujemy zasadę, zmieniamy próg zaangażowania czy trzeba wyjaśnić szerszy problem. Jeżeli kłopoty dotyczą jednocześnie doboru klientów, oferty i sposobu zarządzania, pomocny może być szerszy audyt procesu sprzedaży. Nie każda lokalna trudność wymaga jednak przebudowy całej firmy.

Zacznij od jednej kosztownej decyzji

Wybierz sprawę, w której kilka osób pracowało nad propozycją, a później zmieniły się podstawowe założenia. Odtwórz moment uruchomienia pracy. Ustal, jaką informację można było zdobyć wcześniej, ile kosztowałoby jej sprawdzenie i które zadania wyglądałyby wtedy inaczej. To konkretny punkt startu do optymalizacji procesu sprzedaży.

Najlepsza reguła będzie na tyle prosta, żeby zespół stosował ją pod presją czasu. Ma pomagać podejmować decyzje o wysiłku: ile pracy jest uzasadnione dzisiaj, a na co warto poczekać do następnego ustalenia z klientem.