Sprzedaż zależna od właściciela – jak zbudować powtarzalny proces sprzedaży B2B?

Dlaczego sprzedaż zależna od właściciela na początku działa tak dobrze?

Właściciel ma kilka przewag, których nowy handlowiec zwykle nie dostaje pierwszego dnia pracy. Rozumie, dlaczego firma powstała, wie, gdzie produkt rzeczywiście daje wartość i pamięta dziesiątki rozmów z klientami, które ukształtowały ofertę.

Do tego dochodzi autorytet. W trudnej rozmowie właściciel może zmienić zakres, zdecydować o warunkach, dopasować model współpracy albo od razu powiedzieć „tego nie zrobimy”. Dla klienta to często zwiększa poczucie bezpieczeństwa.

Dlatego nie warto próbować usuwać właściciela ze sprzedaży zbyt wcześnie. Najpierw trzeba wykorzystać jego wiedzę do zbudowania modelu, który później da się nauczyć, mierzyć i rozwijać.

Kiedy founder-led sales staje się ograniczeniem skalowania?

Najczęściej nie dzieje się to w jednym momencie. Firma po prostu zaczyna być coraz bardziej obciążona własnym sposobem sprzedaży. Właściciel nadal jest skuteczny, ale ma coraz mniej czasu, a zespół nie potrafi osiągnąć podobnego poziomu samodzielności.

Jeżeli kilka z tych sygnałów występuje jednocześnie, problemem nie jest to, że właściciel „za dużo sprzedaje”. Problemem jest to, że wiedza sprzedażowa nie została jeszcze przeniesiona z jednej osoby do systemu.

Dlaczego zatrudnienie kolejnego handlowca często nie rozwiązuje problemu?

To jedna z najczęstszych decyzji w rosnących firmach: sprzedaż zależy od właściciela, więc zatrudniamy handlowca, który ma ją „przejąć”. Sam kierunek jest logiczny. Problem zaczyna się wtedy, gdy nowa osoba dostaje stanowisko zamiast systemu.

Jeżeli firma nie ma jasno określonego ICP, sposobu prospectingu, propozycji wartości, kryteriów kwalifikacji, etapów procesu, zasad pracy na CRM, KPI i odpowiedzialności, nowy handlowiec nie przejmuje działającej metody. Dostaje zestaw intuicji, które musi odtworzyć metodą prób i błędów.

To nie jest atak na handlowców. Wręcz przeciwnie. Nawet bardzo dobra osoba będzie miała problem, jeżeli zatrudnimy ją do organizacji, która nie potrafi opisać własnej sprzedaży.

Podobny problem pojawia się przy próbie zatrudnienia dyrektora sprzedaży zbyt wcześnie. Jeżeli firma nadal buduje podstawowy model sprzedaży, nowy dyrektor może zostać zmuszony do pełnienia roli bardzo drogiego handlowca zamiast osoby zarządzającej dojrzałym systemem. Ten temat szerzej omawiamy w odcinku Czy Twoja firma potrzebuje dyrektora sprzedaży?.

Co trzeba zbudować, żeby sprzedaż była powtarzalna?

Powtarzalny system sprzedaży nie jest jednym procesem ani jednym dokumentem. To zestaw elementów, które muszą być ze sobą połączone. Jeżeli któryś z nich nie działa, kolejne zaczynają kompensować problem.

Przykład: jeżeli firma ma źle zdefiniowany ICP, prospecting trafia do przypadkowych firm. Później kwalifikacja staje się trudniejsza, pipeline puchnie od słabych szans, a manager próbuje ratować sytuację większą aktywnością. Problem powstał jednak znacznie wcześniej.

Jeżeli chcesz dokładniej rozpisać etapy, kryteria wejścia i wyjścia oraz sposób odwzorowania sprzedaży w CRM, zobacz osobny materiał Proces sprzedaży B2B – jak zbudować go krok po kroku?.

Z kolei szerszą warstwę dotyczącą segmentacji, propozycji wartości i kierunku rynkowego opisujemy w artykule Jak zbudować strategię sprzedaży B2B.

Jak przejść od sprzedaży właścicielskiej do skalowalnego systemu?

Najbezpieczniej nie robić tego jednym ruchem. Próba całkowitego „wyjścia właściciela ze sprzedaży” z dnia na dzień zwykle kończy się spadkiem jakości rozmów albo powrotem właściciela do operacji po kilku tygodniach.

Lepszy jest etapowy transfer wiedzy i odpowiedzialności.

W praktyce właśnie w tym miejscu uporządkowanie systemu sprzedaży z zewnętrznym doradcą może przyspieszyć pracę. Nie dlatego, że konsultant zna biznes lepiej od właściciela, tylko dlatego, że pomaga wydobyć istniejącą wiedzę, nazwać reguły i zamienić ją w sposób działania zespołu.

Co właściciel powinien przekazać zespołowi, a czego nie musi oddawać?

Skalowanie sprzedaży nie oznacza, że właściciel ma przestać rozmawiać z klientami. W wielu firmach byłoby to wręcz marnowanie przewagi.

Właściciel nadal może uczestniczyć w największych transakcjach, rozwijać strategiczne relacje, wspierać partnerstwa i być ekspertem podczas najbardziej złożonych rozmów. Różnica polega na tym, że jego obecność staje się świadomym wyborem, a nie warunkiem przetrwania każdej większej szansy.

Doradztwo czy outsourcing sprzedaży – czego firma potrzebuje najpierw?

Te dwa modele rozwiązują inny problem. Doradztwo ma sens wtedy, gdy firma pyta: „jak nasza sprzedaż powinna działać?”. Trzeba uporządkować kierunek, proces, segmentację, pipeline, standardy i sposób zarządzania.

Outsourcing ma większy sens wtedy, gdy firma wie już, co, komu i w jaki sposób chce sprzedawać, ale brakuje jej zasobów do regularnej realizacji działań. Czasem oba modele się łączą, ale kolejność jest ważna. Zewnętrzne zasoby nie powinny skalować chaosu.

Jeżeli problemem jest przede wszystkim brak systemu, naturalnym punktem startu jest doradztwo sprzedażowe B2B, a nie dokładanie kolejnej warstwy operacyjnej.

Przykład modelowy: firma usługowa, w której właściciel nadal jest najlepszym handlowcem

Załóżmy firmę usługową B2B zatrudniającą kilkanaście osób. Ma stabilnych klientów, dwóch handlowców i dobrą reputację. Większość nowych tematów pochodzi jednak z poleceń właściciela. To on prowadzi najtrudniejsze discovery, zatwierdza oferty i wchodzi do procesu, kiedy klient zaczyna się wahać.

Handlowcy nie są słabi. Po prostu nie dostali systemu, który pozwalałby powtórzyć sposób działania właściciela.

Pierwszym krokiem nie musi więc być rekrutacja trzeciego handlowca. Najpierw firma może przeanalizować ostatnie wygrane i przegrane transakcje, nazwać najlepiej konwertujące segmenty, zbudować ICP, ujednolicić sposób kwalifikacji i discovery, rozpisać etapy procesu oraz wprowadzić prosty rytm zarządzania pipeline’em.

Następnie właściciel zaczyna uczestniczyć tylko w wybranych transakcjach. Handlowcy prowadzą większość procesu samodzielnie, manager lub właściciel podczas regularnego przeglądu pipeline’u widzi, gdzie potrzebna jest interwencja, a firma może ocenić wyniki nie na podstawie „czy mam dobre przeczucie”, tylko na podstawie przepływu szans i konwersji.

Najczęstsze pytania o sprzedaż zależną od właściciela

Kiedy właściciel powinien wycofać się ze sprzedaży?

Nie ma potrzeby całkowicie się wycofywać. Ważniejsze jest przejście z codziennego prowadzenia większości szans do selektywnego wsparcia strategicznych relacji i największych transakcji. Operacyjna sprzedaż powinna działać także bez stałej obecności właściciela.

Czy zatrudnienie dyrektora sprzedaży rozwiązuje problem?

Nie automatycznie. Jeżeli firma nie ma jeszcze uporządkowanego ICP, procesu, pipeline’u, KPI i standardów pracy, dyrektor może zostać zmuszony do budowania wszystkiego od zera. Najpierw trzeba ustalić, czy problemem jest brak zarządzania, czy brak samego systemu sprzedaży.

Od czego zacząć budowę powtarzalnego procesu sprzedaży B2B?

Od diagnozy obecnego sposobu sprzedaży. Warto przeanalizować źródła klientów, wygrane i przegrane szanse, rolę właściciela, segmenty klientów, etapy procesu oraz dane dostępne w CRM. Dopiero później projektować docelowy model.

Ile czasu zajmuje uporządkowanie sprzedaży?

Zależy od złożoności firmy, liczby segmentów i dojrzałości zespołu. Sam projekt modelu można przygotować stosunkowo szybko, ale prawdziwa walidacja wymaga pracy na realnych szansach i kilku cykli zarządzania pipeline’em.

Kiedy potrzebne jest doradztwo sprzedażowe?

Gdy firma ma klientów i potencjał, ale sprzedaż jest zbyt intuicyjna, zależy od właściciela, nie ma spójnego procesu albo zarząd nie wie, gdzie dokładnie powstaje problem. Zewnętrzny doradca pomaga zdiagnozować system i uporządkować kolejność zmian.

Problemem nie zawsze jest brak kolejnego handlowca

Jeżeli sprzedaż działa dobrze głównie wtedy, gdy właściciel osobiście jest zaangażowany, firma nie musi od razu rekrutować kolejnej osoby. Najpierw trzeba sprawdzić, czy obecny sposób sprzedaży da się w ogóle powtórzyć bez jego ciągłej obecności.

Właściciel może pozostać ważną częścią sprzedaży. Nie powinien jednak być pojedynczym punktem awarii dla pipeline’u, ofertowania i najważniejszych decyzji.

Pytanie na koniec jest więc prostsze niż „kogo zatrudnić?”: czy dzisiejszym ograniczeniem firmy jest naprawdę brak człowieka, czy brak powtarzalnego systemu sprzedaży?