Cześć. Witajcie w Nowej Erze Sprzedaży, podcaście dla liderów, dyrektorów i właścicieli firm. O strategii, rozwoju biznesu i skutecznym działaniu na rynku B2B pogadamy sobie konkretnie, praktycznie i po ludzku. Na co dzień prowadzę Expandis, gdzie pomagam firmom B2B rozwijać sprzedaż i lepiej wykorzystywać potencjał marketingu. Zapraszam na odcinek. W pewnym momencie rozwoju firmy pojawia się takie pytanie, czy to już czas, żeby zatrudnić dyrektora sprzedaży? Mamy kilku handlowców, sprzedaż zaczyna rosnąć, właściciel coraz więcej czasu spędza na pilnowaniu zespołu, na pilnowaniu ofert, na pilnowaniu klientów, na pilnowaniu wyników i naturalnym kolejnym krokiem wydaje nam się zatrudnienie kogoś, kto wreszcie weźmie za to wszystko odpowiedzialność, weźmie to wszystko, mówiąc kolokwialnie, za gębę i pułapką tutaj jest to, że bardzo łatwo zrobić to zbyt wcześnie, zatrudnić dyrektora sprzedaży za 20-30 koła miesięcznie, dać mu dwóch albo trzech handlowców, a po kilku miesiącach sobie odkryć, że tak naprawdę to my zatrudniliśmy bardzo drogiego handlowca i daliśmy mu po prostu tytuł dyrektora.
Można też popełnić błąd w drugą stronę. Firma rośnie, handlowców jest coraz więcej, ale całą sprzedażą nadal próbuje zarządzać właściciel. Każda większa oferta przechodzi przez niego, każdy problem trafia do niego. Handlowcy bardzo często czekają na decyzję, a on sam staje się największym wąskim gardłem całego działu. Dlatego w tym odcinku nie chcę opowiadać wam tylko na to, jaka jest odpowiedź na pytanie, kiedy zatrudnić dyrektora sprzedaży. Chcę pokazać, jak rozpoznać, że twoja organizacja rzeczywiście dojrzała do takiej roli. Porozmawiamy o tym, ilu handlowców powinno być w zespole, czym właściwie powinien zajmować się dyrektor i czy powinien nadal sam sprzedawać. Dyrektor sprzedaży zatrudniony w odpowiednim momencie może być bardzo dużą dźwignią wzrostu dla biznesu, ale zatrudniony za wcześnie może być po prostu bardzo drogim rozwiązaniem problemu, którego firma tak naprawdę jeszcze nie ma.
Zapraszam serdecznie na odcinek. Zaczynamy. Zacznijmy od rzeczy, która wydaje się oczywista, ale moim zdaniem wcale nie jest taka oczywista. Po co właściwie firmie dyrektor sprzedaży? Bardzo często moment, w którym pojawia się pomysł zatrudnienia takiego dyrektora, wygląda mniej więcej tak: "Mamy coraz więcej klientów, zatrudniliśmy kilku handlowców, właściciel już tak nie ma czasu tego wszystkiego pilnować. Wyniki nie są tak dobre, jak oczekiwaliśmy na początku roku w prognozie, więc dochodzimy do wniosku: Potrzebujemy dyrektora sprzedaży." Tylko że w jednym zdaniu wrzuciliśmy tutaj kilka zupełnie różnych problemów, bo czym innym jest sytuacja, w której firma nie potrafi pozyskiwać wystarczającej liczby klientów, czym innym taka, w której handlowcy mają po prostu słabe kompetencje, a czym innym jeszcze sytuacja, kiedy sprzedaż działa całkiem dobrze, tylko po prostu zaczyna brakować osoby, która będzie tym wszystkim zarządzać.
I dopiero ten ostatni problem rzeczywiście prowadzi nas bezpośrednio do roli dyrektora sprzedaży. Podstawowym zadaniem dyrektora nie jest po prostu sprzedawać więcej. Od tego mamy handlowców. Jego zadaniem jest sprawić, żeby cała organizacja sprzedażowa była w stanie sprzedawać więcej i robiła to w sposób coraz bardziej przewidywalny. I to jest naprawdę dosyć istotna różnica. Jeżeli mamy pięciu handlowców, dyrektor nie powinien być po prostu szóstym, tylko takim trochę, wiecie, lepiej opłacanym i z lepszym napisem na wizytówce. Jego wartość powinna wynikać z tego, że potrafi poprawić wynik całej piątki i może to zrobić przede wszystkim na dwóch poziomach. Pierwszy poziom to ludzie. Ktoś musi rozwijać tych handlowców, pracować z nimi nad konkretnymi procesami, analizować przegrane szanse, prowadzić regularne spotkania jeden na jeden, reagować wtedy, kiedy ktoś przez trzy miesiące na przykład nie dowozi wyniku.
Natomiast drugi poziom to sam system sprzedaży i tutaj dyrektor powinien wiedzieć nie tylko jaki wynik zrobiliśmy w tym miesiącu, ale powinien wiedzieć dlaczego zrobiliśmy właśnie taki wynik, a nie inny. Gdzie tracimy klientów, czy mamy wystarczająco dużo nowych szans, dlaczego jeden handlowiec konwertuje dużo lepiej od drugiego albo czy problem na przykład jest na początku lejka, czy może gdzieś tam na etapie ofertowania. To właśnie tutaj zaczyna się takie prawdziwe zarządzanie sprzedażą i dlatego zatrudnienie dyrektora to nie jest automatycznie lekarstwo na całe zło i na słabą sprzedaż. Jeżeli firma jeszcze nie wie komu chce sprzedawać, jeżeli ta oferta firmy cały czas się zmienia, handlowcy sobie działają po swojemu, a właściciel tak naprawdę to sobie testuje jeszcze, czy ten model biznesowy, który on wymyślił, on jest stabilny i czy istnieje jakiś tam powtarzalny popyt na rynku, to możemy zatrudnić świetnego dyrektora i postawić go przed zadaniem, które niewiele ma wspólnego z zarządzaniem.
Będzie musiał sobie najpierw tak naprawdę zbudować sam coś, czym dopiero później będzie mógł zarządzać. I czasami dokładnie takiego człowieka firma potrzebuje, tylko wtedy warto mieć świadomość, że szukamy bardziej budowniczego sprzedaży niż klasycznego dyrektora zarządzającego jakąś strukturą, która już już istnieje. i to prowadzi nas do najważniejszego pytania tego odcinka. Po czym właściwie poznać, że sprzedaż w naszej firmie jest już na takim etapie, że że potrzebuje osobnej osoby do zarządzania, bo wbrew pozorom odpowiedź tutaj nie brzmi, że zatrudniliśmy trzeciego, piątego albo dziesiątego handlowca i od tego ósmego czy dziesiątego to się już otwiera jakby taka skala w tej strukturze, że że trzeba mieć dyrektora. No ale skoro sama liczba handlowców nie daje nam odpowiedzi, to po czym właściwie poznać ten moment?
Moim zdaniem najważniejszy sygnał pojawia się wtedy, kiedy sprzedaż przestaje być problemem pojedynczych handlowców, a zaczyna być problemem zarządzania całością. Wyobraź sobie firmę, która ma pięciu handlowców. Każdy prowadzi swoich klientów. Każdy ma kilkanaście, kilkadziesiąt otwartych okazji biznesowych i nagle się okazuje, że właściciel albo prezes coraz większą część tygodnia spędza właśnie na sprzedawaniu, tylko już niekoniecznie na sprzedawaniu w takiej formule rozmów z klientami. Jeden handlowiec chce zaakceptować większy rabat, drugi ma duży proces, który stoi od miesiąca i on kompletnie nie ma pojęcia i pomysłu na to, co z tym zrobić. Trzeci nie realizuje planu i się trzeba zastanowić, dlaczego. I do tego trzeba przejrzeć jeszcze jakby pipeline, sprawdzić forecasty, podjąć decyzję o tym, czy zatrudniamy kolejną osobę, czy jakąś osobę może trzeba zwolnić i jeszcze znaleźć czas, żeby z tym zespołem porozmawiać i zapytać się w ogóle, co się u nich dzieje poza samą sprzedażą, jak oceniają rynek, jaki feedback przynoszą z tego rynku i tak dalej i wtedy się zaczyna pojawiać pierwszy bardzo mocny sygnał.
Właściciel staje się wąskim gardłem sprzedaży. Nie dlatego, że on źle zarządza albo że nie potrafi zarządzać, tylko dlatego, że zarządzanie sprzedażą sprzedażą zaczęło po prostu być osobną pracą, osobnym etatem. Jeżeli praktycznie każda ważna decyzja musi przejść przez jedną osobę, organizacja siłą rzeczy w pewnym momencie przestaje rosnąć tak szybko jakby mogła, ale jest też drugi sygnał, który moim zdaniem jest jeszcze ciekawszy. Zaczynamy mieć zespół, ale nie mamy jeszcze wspólnego sposobu sprzedawania. Jeden handlowiec robi bardzo regularnie świetne wyniki, drugi robi przeciętne. I bardzo często firma to tłumaczy w najprostszy możliwy sposób, ten pierwszy jest dobry, ten drugi jest słaby. Tylko że przy większym zespole to już nie wystarcza, trzeba zacząć rozumieć, dlaczego pojawiają się takie różnice.
Może jeden lepiej kwalifikuje klientów, może wcześniej dociera na przykład do osób decyzyjnych, może drugi generuje dużo spotkań, ale z firmami na przykład, które się nie powinny w ogóle znaleźć w naszym rynku, bo mamy skopaną segmentację. Jeżeli nikt regularnie tego nie analizuje, to firma może mieć całkiem sporo danych w CRM-ie i jednocześnie bardzo mało jakby informacji zarządczych, takich, które pomagały pomagają podejmować decyzje. I tutaj zaczyna się pojawiać prawdziwa rola takiej osoby właśnie zarządzającej sprzedażą. Nie kolejnego człowieka, który będzie się pytał w poniedziałek: "No to to dobra, ile tam mamy tematów do zamknięcia w tym tygodniu albo w tym miesiącu?", tylko kogoś, kto potrafi spojrzeć ten poziom wyżej i znaleźć u przyczynę i znaleźć później rozwiązanie problemów, które się pojawiają.
Kiedy mamy jednego czy dwóch handlowców, wiele takich rzeczy jesteśmy jeszcze w stanie sobie ogarnąć tak powiedzmy bezpośrednio, nie? Kiedy zespół nam rośnie, każda kolejna osoba dokłada już nie tylko potencjał sprzedażowy, dokłada jakieś tam kolejne procesy, jakieś tam kolejne decyzje, jakieś kolejne problemy i jakieś potrzeby związane z zarządzaniem. Dlatego nie powiedziałbym, że istnieje konkretna liczba handlowców, od której firma powinna zatrudnić dyrektora sprzedaży. W jednej organizacji może być czterech, w jednej może być ośmiu, w drugiej może być nawet dziesięciu i może być tak, że tych ośmiu będzie funkcjonowało całkiem dobrze i jeszcze bez dyrektora. Dużo więcej mówi nam coś innego, ile czasu i uwagi trzeba poświęcić na zarządzanie tym zespołem.
Jeśli właściciel coraz częściej musi wybierać między prowadzeniem firmy a prowadzeniem działu sprzedaży, to mamy pierwszy bardzo poważny argument, żeby te funkcje wydzielić. Tylko że tutaj się pojawia pułapka, bo nawet jeżeli mamy już pięciu czy sześciu handlowców i właściciel tak ewidentnie przestaje to wszystko ogarniać, to nadal nie oznacza automatycznie, że potrzebujemy dyrektora. Bo my możemy potrzebować kogoś zupełnie innego i właśnie tutaj warto rozróżnić różne role, które występują w sprzedaży. bo często wrzucamy do jednego worka team leadera, Head of Salesa i dyrektora sprzedaży. i ten problem naprawdę pojawia się w wielu firmach. Stanowisko dyrektora sprzedaży bardzo często pojawia się dużo wcześniej niż sama potrzeba posiadania tego dyrektora sprzedaży.
Mamy trzech czy czterech handlowców, właściciel nie chce już bezpośrednio nimi zarządzać, więc awansujemy najlepszego z nich. Niech od poniedziałku jest dyrektorem sprzedaży. Tylko jego praca niewiele się zmienia. Dalej ma swoich klientów, dalej ma własny target, dalej większość tygodnia spędza na sprzedaży. Doszło mu co prawda kilka spotkań z zespołem, doszło mu sprawdzanie CRM-u i raportowanie wyników zarządowi i jakby nie ma w tym nic złego, tylko być może nazwaliśmy dyrektorem sprzedaży kogoś, kto tak naprawdę pełni rolę takiego, wiecie, team leadera, nie? Czyli człowieka, który jest bardzo blisko operacyjnej sprzedaży, sam nadal sprzedaje, ale jednocześnie pomaga mniejszemu zespołowi. On pilnuje tych bieżących tematów i bierze odpowiedzialność za taką po prostu codzienną egzekucję.
I dla firmy zatrudniającej kilku handlowców to może być dokładnie to, czego czego potrzebuje. Dyrektor zaczyna być potrzebny trochę później, wtedy kiedy nie chodzi już tylko o to, żeby dopilnować ludzi i jakiegoś bieżącego wyniku, tylko trzeba zadecydować, jak ten dział ma wyglądać za rok. Kogo zatrudniamy, jak dzielimy segmenty, gdzie inwestujemy zasoby, jak budujemy cele. Tutaj trzeba się przyjrzeć naprawdę całej tej strategii i całej strukturze. No i tu się trochę zmienia perspektywa. Team leader przestaje przede wszystkim być taką funkcją operacyjną, tylko pomaga zespołowi realizować istniejący plan. Dyrektor właśnie powinien współtworzyć ten plan i budować organizację, która będzie w stanie go realizować i to jest ta zasadnicza różnica, czyli team leader jakby bierze odpowiedzialność za wynik i za częściowo zarządzanie zespołem, natomiast dyrektor powinien już być takim komponentem całej strategii rozwoju organizacji.
I właśnie dlatego sobie trzeba zadać proste pytanie przed rozpoczęciem rekrutacji. Jakiego problemu oczekuję, że ta osoba mi rozwiąże? Jeżeli odpowiedź brzmi: potrzebuję kogoś, kto będzie pilnował czterech handlowców, robił z nimi regularne spotkania i pomagał im w takich trochę trudniejszych procesach sprzedażowych, to jeszcze nie potrzebujesz dyrektora, ale jeżeli potrzebujesz człowieka, któremu możesz oddać odpowiedzialność za funkcjonowanie całego obszaru sprzedaży i powiedzieć: to jest nasz cel biznesowy, zbuduj organizację, która go będzie w stanie dowieźć, to wtedy zaczynamy właśnie rozmawiać o prawdziwej roli dyrektora sprzedaży i i to rozróżnienie ma jeszcze jedną bardzo praktyczną konsekwencję. Czy taki dyrektor powinien nadal sam sprzedawać? I odpowiedź brzmi: to zależy od etapu, na którym znajduje się firma.
Jeżeli mamy niewielki zespół i osoba zarządzająca sprzedażą pełni jeszcze rolę takiego player coacha, własna sprzedaż może być naprawdę całkowicie naturalną częścią jej pracy. Natomiast problem zaczyna się wtedy, kiedy firma rośnie, odpowiedzialność tej osoby rośnie razem z nią, ale jej sposób pracy pozostaje dokładnie taki sam, jak był. Czyli mamy już siedmiu czy dziesięciu handlowców, a dyrektor nadal posiada własny portfel klientów i własny target. I teraz pojawia się taki dosyć mocny konflikt. No bo popatrzcie, dyrektor ma godzinę wolnego czasu. Może przeanalizować z handlowcem proces, który od trzech tygodni stoi w miejscu, albo może zadzwonić do swojego klienta, gdzie właśnie negocjuje kontrakt za 300 000 zł. Jeżeli ma własny target i premię, to bardzo łatwo przewidzieć, co będzie dla niego ważniejsze.
I dlatego wraz ze wzrostem organizacji udział dyrektora we własnej sprzedaży powinien, według mnie, maleć. To nie oznacza, że powinien się zamknąć w gabinecie i oglądać tylko dashboardy w CRM-ie. Wręcz przeciwnie, on powinien być blisko klientów. Moim zdaniem może uczestniczyć w strategicznych spotkaniach, wejść w największe procesy, pojechać z tym handlowcem do jakiegoś ważnego klienta, uczestniczyć, oczywiście, we wdrażaniu tych nowych handlowców i w takich tandemowych spotkaniach, ale jest ogromna różnica pomiędzy uczestniczeniem w sprzedaży a posiadaniem własnego portfela sprzedażowego. Największą dźwignią dyrektora to nie jest jego własna skuteczność. Załóżmy, że mamy ośmiu handlowców. Dyrektor może poświęcić połowę swojego czasu na własną sprzedaż i wygenerować wynik bardzo dobrego handlowca, albo może sprawić, że cała ósemka zacznie sprzedawać trochę skuteczniej.
I właśnie na tym drugim mechanizmie, moim zdaniem, zaczyna się skalowanie. Dlatego, patrząc na te role, nie pytałbym się, ile sprzedał nasz dyrektor, tylko bardziej by mnie interesowało, czy dzięki temu, co robi dyrektor, lepiej sprzedaje cały dział. Jeżeli po roku mamy świetnego dyrektora, który robi fantastyczne wyniki, ale jak zabieramy jego sprzedaż, to wynik zespołu się praktycznie nie zmienił, to prawdopodobnie nie zbudowaliśmy świetnego działu sprzedaży. Zbudowaliśmy sobie bardzo drogiego handlowca z zespołem i dlatego jeżeli zastanawiasz się czy dzisiaj zatrudnić dyrektora sprzedaży, to nie zaczynaj od ogłoszenia na portalu, tylko odpowiedz sobie na pytanie, czy sprzedaż w mojej firmie potrzebuje już osobnej osoby, która będzie nią zarządzać i drugie pytanie, czego konkretnie oczekuje od tej osoby przez najbliższe 12 miesięcy.
Nie 3 miesiące, bo to jest zdecydowanie za krótka perspektywa, żeby móc coś takiego ocenić, bo być może potrzebujesz dyrektora, ale równie dobrze możesz potrzebować team leadera, który zdejmie z ciebie po prostu takie bieżące zarządzanie zespołem. Najgorszym rozwiązaniem jest zatrudnienie bardzo drogiego człowieka bez odpowiedzi na pytanie, jaki właściwie problem ma rozwiązać. Dobry dyrektor sprzedaży może być naprawdę ogromną dźwignią wzrostu firmy, jeżeli zatrudnimy go w odpowiednim momencie. Tylko sam tytuł na LinkedInie to wam nie zwiększy sprzedaży ani o złotówkę. Dyrektora warto zatrudnić wtedy, kiedy organizacja potrzebuje już nie kolejnego człowieka, który potrafi sprzedawać, ale człowieka, który potrafi sprawić, żeby skuteczniej sprzedawała cała organizacja.
I chyba właśnie to jest najlepsza odpowiedź na pytanie, jak poznać ten moment. A jeżeli jesteś w takim momencie, że rozwijasz zespół, chcesz poukładać procesy albo po prostu zastanawiasz się, co powinno być kolejnym krokiem, możemy to przeanalizować wspólnie. Na koniec jak zwykle zapraszam was serdecznie na www.expandis.pl. Możesz umówić ze mną bezpłatną konsultację, porozmawiamy o tym, jak dziś wygląda twoja sprzedaż, gdzie są największe problemy i co rzeczywiście warto zmienić. Jeżeli natomiast ten odcinek był dla ciebie wartościowy, zasubskrybuj nową erę sprzedaży na Spotify albo na YouTube, albo na Apple Podcast. Nie przegapisz dzięki temu kolejnych materiałów o sprzedaży B2B, o zarządzaniu sprzedażą i o rozwijaniu biznesu. No a jak znasz właściciela firmy, który właśnie się zastanawia nad zatrudnieniem dyrektora sprzedaży, to też podeślij mu ten odcinek.
Być może oszczędzisz mu całkiem drogie rekrutacje. Dzięki za dzisiaj i do usłyszenia w kolejnym odcinku Nowej Ery Sprzedaży.
