Firma zarabia. Masz klientów, zespół, może trochę pieniędzy odłożonych z poprzednich lat. I zaczynasz zastanawiać się, co dalej. Dołożyć nową usługę? Wprowadzić produkt? Wejść w inny segment, żeby za kilka lat nie opierać całego biznesu na tym, co sprzedajesz dzisiaj?
To jest zrozumiałe. Wypracowany zysk można wypłacić, ale można też część przeznaczyć na rozwój. Zbudować coś, co da firmie kolejne źródło przychodów i zwiększy jej odporność. Tylko posiadanie pieniędzy na inwestycję jeszcze nie mówi nam, w co warto je zainwestować.
W swojej karierze miałem przyjemność rozwijać kilka firm na różnych etapach. Czasami od zera, czasami takich, które już mocno pędziły, a czasami takich, które utknęły w miejscu. Nie zawsze kończyło się sukcesem. Ale zawsze zostawały lekcje i kilkoma z nich chciałbym się dzisiaj podzielić.
Cześć, z tej strony Michał Suppel. Witam Cię w Nowej Erze Sprzedaży. Dzisiaj o wyborze nowego produktu lub usługi i o tym, jak rozwijać biznes, ograniczając ryzyko.
Przejdziemy drogę od pomysłu do decyzji, czy warto inwestować dalej. Zaczniemy od firmy, którą już masz, a skończymy na tym, co robić, kiedy rynek nie potwierdza Twojego entuzjazmu. Opowiem też, od jakiej usługi zaczynałem w Expandis. Byłem przekonany, że musi się sprzedawać. Nie sprzedała się ani razu.
A więc zaczynamy.
Zanim zaczniesz dokładać nowy produkt, sprawdź, w jakiej kondycji jest Twoja podstawowa działalność. To, co już sprzedajesz, na czym zarabiasz i dzięki czemu w ogóle masz możliwość myślenia o kolejnym przedsięwzięciu. Będę to nazywał głównym biznesem albo po prostu core.
Kiedy firma rośnie, łatwo uznać, że ten obszar mamy już załatwiony. Wynik się zgadza, klienci przychodzą, zespół pracuje. Można zająć się czymś nowym. Tylko trzeba jeszcze sprawdzić, ile z tego wyniku zależy od naszej codziennej obecności.
Jeżeli osobiście dopinasz większość sprzedaży, rozstrzygasz wszystkie trudniejsze sytuacje i pilnujesz realizacji, to Twoje przejście do nowego projektu zostawi w firmie konkretną lukę. Nie znikną obowiązki, które wykonywałeś. Zniknie osoba, która miała na nie czas.
Zacząłbym od prostego testu. Wybierz obszar, który chcesz oddać, i przez dwa tygodnie ogranicz w nim swój udział. Umów z zespołem zasady, przekaż odpowiedzialność i ustal, z jakimi sprawami nadal mają do Ciebie przychodzić. Nie chodzi o zniknięcie bez słowa. Chodzi o zobaczenie, co potrafi działać bez Twojej stałej ingerencji.
Po tym czasie sprawdź, co wróciło na Twoje biurko. Czy ktoś nie miał uprawnień do decyzji? Czy zabrakło wiedzy? Czy klient chciał rozmawiać wyłącznie z Tobą? Dostajesz wtedy listę rzeczy, które trzeba przygotować przed oddaniem większej części czasu nowemu przedsięwzięciu.
Sprawdź też, kto przejmie prowadzenie dotychczasowego obszaru. Potrzebujesz osoby, która wie, za jaki wynik odpowiada, ma możliwość podejmowania decyzji i faktycznie ma na to czas. Samo dopisanie obowiązków najlepszemu pracownikowi nie oznacza jeszcze, że masz następcę.
Dalej przyjrzyj się sposobowi pracy. Czy wiadomo, jak prowadzicie sprzedaż, jak przekazujecie klienta do realizacji i co robicie, kiedy pojawia się problem? Nie potrzebujesz od razu segregatora procedur. Potrzebujesz zasad, z których ludzie korzystają, oraz kilku liczb pokazujących, czy biznes nadal działa tak, jak powinien.
Do tego oddziel środki na eksperyment od pieniędzy potrzebnych do normalnego funkcjonowania. Ustal, jaki budżet i ile czasu zespołu możesz przeznaczyć na nowy kierunek bez osłabiania obsługi obecnych klientów. Nowa usługa może kosztować niewiele na fakturach, a jednocześnie pochłonąć większość uwagi właściciela.
Na wszystkie te pytania raczej nie odpowiesz twierdząco w stu procentach. I nie czekaj na idealną organizację, bo możesz się nie doczekać. Chcesz wiedzieć, gdzie są zależności i jak je zabezpieczysz. Nowy pomysł powinien mieć szansę się rozwinąć bez podcinania tego, co go finansuje.
W tej części chodziło więc o jedno: co stanie się z obecną firmą, kiedy Ty zajmiesz się czymś nowym? Jeśli wiesz, kto przejmie Twoje obowiązki i jak sprawdzisz wynik, możemy przejść do wyboru tego nowego kierunku.
Gdzie szukać pomysłu na nowy produkt albo usługę? Ja zacząłbym blisko tego, co firma już potrafi. Masz klientów i relacje. Rozumiesz pewne problemy lepiej niż ktoś, kto dopiero wchodzi na rynek. Być może masz technologię albo zespół, który potrafi zrobić coś trudnego. To są przewagi, z których warto skorzystać.
Bo można mieć dwa pomysły wyglądające podobnie na prezentacji, ale zupełnie różne pod względem trudności. W jednym sprzedajesz dodatkową usługę klientom, których problemy dobrze rozumiesz. W drugim musisz poznać nową branżę, znaleźć innych decydentów, nauczyć się nowej sprzedaży i jeszcze zbudować kompetencje do realizacji. W tym drugim przypadku prawie wszystko jest założeniem do sprawdzenia.
Dobrym przykładem jest eBay i przejęcie Skype’a. eBay kupił Skype’a w 2005 roku. W 2007 roku dokonał odpisu jego wartości w wysokości około miliarda czterystu milionów dolarów. Dwa lata później zdecydował o sprzedaży większości udziałów, wskazując na brak oczekiwanych korzyści z połączenia Skype’a z handlem internetowym i płatnościami. Sam Skype miał potencjał jako osobny biznes. Problemem było dopasowanie do działalności właściciela. eBay zachował część udziałów i skorzystał później na sprzedaży Skype’a Microsoftowi, więc nie sprowadzałbym tej historii do prostego bilansu straty.
Dla mnie lekcja jest taka: atrakcyjna firma albo popularny produkt nie stają się automatycznie dobrym rozszerzeniem naszego biznesu. Trzeba umieć wskazać, co konkretnie dzięki temu połączeniu będzie działało lepiej.
Podobną lekcję, choć z zupełnie innej branży, daje historia LEGO. W raporcie za 2004 rok firma opisała powrót do koncentracji na klockach i decyzję o sprzedaży parków LEGOLAND, uznanych za działalność poza jej głównym biznesem. Grupa zanotowała wtedy blisko dwa miliardy koron duńskich straty netto. Na ten wynik składało się kilka czynników, w tym odpisy i restrukturyzacja. Nie byłoby uczciwe przypisać całego kryzysu parkom.
Warto jednak zauważyć, że park z logo LEGO i produkcja klocków wyglądają na bliskie sobie od strony marki. Od strony codziennego zarządzania wymagają innych kompetencji. Podobieństwo dla klienta nie zawsze oznacza podobieństwo dla organizacji.
Wróćmy teraz z dużych spółek do Twojej firmy. Z tych historii warto zabrać pytanie: co z tego, co już umiem, rzeczywiście pomoże mi w nowym przedsięwzięciu?
Bain opisuje takie podejście jako rozwój przez obszary sąsiadujące z podstawową działalnością, oparty na istniejących atutach. W praktyce przyjrzyj się klientowi, dla którego ma powstać nowa oferta. Jeśli już go znasz, łatwiej zrozumiesz jego problem i dotrzesz do osoby, która podejmuje decyzję. Pozostaje sprawdzić, czy Twoja firma potrafi również dostarczyć obiecane rozwiązanie.
Zapisz, co już masz, a co dopiero musisz zbudować. Jeżeli sprzedajesz usługi konkretnej grupie firm, sprawdź ich sąsiednie potrzeby. Jeżeli masz mocną kompetencję techniczną, poszukaj dla niej kolejnego zastosowania. Staraj się nie zmieniać jednocześnie klienta, produktu i sposobu dotarcia.
Sprawdź również, czy te zasoby są naprawdę dostępne. Znajomość klientów pomaga, ale handlowiec, który już ma pełny kalendarz, nie dostaje nagle czasu na drugi produkt. Zespół potrafiący wykonać nową usługę może być zajęty dotychczasowymi zleceniami. Uwzględnij więc koszt odciążenia ludzi albo potrzebnego wsparcia. Inaczej na papierze wykorzystujesz to, co już masz, a w praktyce dwa obszary walczą o te same zasoby.
Im dalej wychodzisz poza to, co znasz, tym więcej założeń musisz sprawdzić. Możesz wejść w nową branżę, tylko uwzględnij ten dodatkowy wysiłek. A nawet jeśli pomysł idealnie pasuje do Twoich kompetencji, wciąż pozostaje pytanie: czy klient będzie chciał za niego zapłacić?
I tutaj dochodzimy do przygotowania strategii. Wyobraź sobie, że rozmawiasz z dwoma klientami. Obu podoba się pomysł. Pojawia się energia, chcesz zatrudnić człowieka, zrobić stronę, ruszyć z reklamą. Samo przygotowanie zaczyna wtedy wyglądać jak niepotrzebne opóźnianie startu.
Tylko dwie czy trzy zainteresowane firmy to dobry sygnał do dalszego sprawdzania. Jeszcze nie wiemy, czy poza nimi istnieje wystarczająco dużo podobnych klientów, czy kupią na warunkach, które mają dla nas sens, i czy potrafimy do nich powtarzalnie dotrzeć.
Dlatego przed większą inwestycją spisz prostą strategię. Na początku może zajmować kilka stron. Ma odpowiadać na konkretne pytania i prowadzić do testu w rynku. Nie musi imponować objętością.
Taka strategia zaczyna się od konkretnego klienta i sytuacji, w której potrzebuje pomocy. Kto w firmie odczuwa problem, jakie ma on konsekwencje i kto może zdecydować o wydatku? Ważne jest również to, jak klient radzi sobie dzisiaj. Czasem korzysta z konkurencyjnej usługi, a czasem pracownik po prostu robi coś ręcznie. Zdarza się też, że firma toleruje problem i nie planuje jeszcze niczego zmieniać.
Zbierz informacje z rozmów, dostępnych danych branżowych i ofert konkurentów. Porozmawiaj również z firmami, które nie są Twoimi obecnymi klientami. To pomoże sprawdzić, czy zainteresowanie wynika z problemu, czy głównie z zaufania do Ciebie.
Kiedy lepiej rozumiesz tę sytuację, łatwiej określić zakres oferty i sposób dotarcia. Możesz też policzyć, na jakich warunkach to przedsięwzięcie będzie miało sens. Klienta trzeba pozyskać, usługę wykonać, a później często jeszcze go obsługiwać. W tej kalkulacji uwzględnij własne godziny. To, że nie wystawiasz sobie za nie faktury, nie oznacza, że są bezpłatne.
Mamy więc opis klienta, ofertę i wstępną kalkulację. Teraz trzeba ustalić, które z tych założeń wymagają potwierdzenia. To właśnie są hipotezy. Możesz zakładać, że problem jest na tyle pilny, że klient zapłaci za rozwiązanie. Możesz też zakładać, że dotrzesz do decydenta i wykonasz usługę w zaplanowanym czasie. Każde z tych przekonań potrzebuje sprawdzenia.
Do każdej hipotezy dobierz dowód. Rozmowa pomoże zrozumieć problem. Zainteresowanie ofertą pokaże, czy propozycja jest warta dalszej dyskusji. Płatny pilotaż da mocniejszy sygnał gotowości do zakupu. Dopiero realizacja pokaże, czy obiecany efekt i nasza kalkulacja mają pokrycie.
Pokażę to na prostym przykładzie usługi z krótkim procesem zakupu. Liczby będą umowne, tylko po to, żeby pokazać mechanizm. Planujesz dwanaście rozmów z firmami, które pasują do wybranego segmentu. Tam, gdzie potwierdzi się potrzeba, przedstawiasz ofertę płatnego pilotażu.
Przed startem zapisujesz, że jeśli złożysz osiem dopasowanych ofert, to w ciągu sześciu tygodni oczekujesz trzech zakupów po ustalonej cenie. Ustalasz też, że wykonanie pojedynczego pilotażu powinno zająć najwyżej czterdzieści godzin. W swoim biznesie te wartości dobierzesz do kosztów, ceny i sposobu podejmowania decyzji przez klientów.
Zatrzymajmy się przy tym przykładzie. Chcesz wiedzieć, czy klienci kupują, ale również czy umiesz na tym zarobić. Możesz sprzedać pilotaże i odkryć, że realizacja każdego zajmuje dwa razy więcej czasu, niż zakładałeś. Zainteresowanie jest, tylko przed zwiększeniem skali trzeba poprawić ekonomię usługi.
Zapisz też, kiedy oceniasz wynik i co zrobisz przy braku zainteresowania. Dzięki temu później porównasz rzeczywistość z konkretnymi założeniami. Bez takiego punktu odniesienia bardzo łatwo po każdym niepowodzeniu uznać, że właściwie chodziło nam o coś innego.
Właśnie po to spisujemy strategię: żeby po teście wiedzieć, co porównujemy z czym. To mniej widowiskowe niż start nowej marki, ale daje podstawę do następnej decyzji. A ta decyzja czasem będzie oznaczała zmianę pierwotnego pomysłu.
Co zrobić, kiedy test nie daje wyniku, na który liczyłeś? Tu zaczyna się rozmowa o zmianie kierunku. Nawet dobrze przygotowana strategia może wymagać poprawy. Ważne, żeby rozumieć, dlaczego coś zmieniasz.
Zanim cokolwiek zmienisz, sprawdź, czy test został rzeczywiście wykonany. Czy dotarłeś do właściwych firm? Czy rozmawiałeś z osobami, które mogą ocenić potrzebę? Czy dałeś im czas adekwatny do zakupu? Brak odpowiedzi na kilka wiadomości mówi na razie niewiele o popycie na usługę.
Przyjrzyj się temu, gdzie rozmowa z rynkiem się zatrzymuje. Jeśli nie udaje Ci się w ogóle porozmawiać z klientami, masz do sprawdzenia sposób dotarcia i dobór kontaktów. Jeśli rozmawiają, ale nie widzą u siebie problemu, wracasz do wyboru segmentu i potrzeby.
Inaczej wygląda sytuacja, gdy klient problem potwierdza, a mimo tego nie kupuje. Wtedy warto poznać powód. Może zakres nie odpowiada temu, czego potrzebuje. Może nie ufa jeszcze nowemu dostawcy albo ryzyko zakupu jest dla niego zbyt duże. Sama obniżka ceny nie odpowie na każdą z tych wątpliwości.
A jeśli kupują, ale po realizacji nie zostaje Ci sensowny zarobek, pracujesz nad innym problemem: zakresem, ceną lub sposobem dostarczenia. Nie każde słabe zakończenie testu oznacza, że cały pomysł jest bez sensu. Musisz wiedzieć, który element wymaga zmiany.
Sens zmiany kierunku polega więc na poprawianiu konkretnego założenia. W miarę możliwości zmień jeden istotny element i zobacz, co się wydarzy. Jeśli jednocześnie wybierzesz innego klienta, obniżysz cenę i przebudujesz usługę, trudno będzie ustalić, co wpłynęło na wynik.
I tu wrócę do Expandis. Zaczynałem z outsourcingiem zarządzania projektami. Wydawało mi się, że to usługa, która musi się sprzedawać. Firmy prowadzą projekty, potrzebują kogoś, kto je uporządkuje i poprowadzi, więc uzasadnienie wydawało mi się oczywiste. A jednak nie sprzedała się ani razu.
To jest moje doświadczenie z tą ofertą. Nie twierdzę, że na outsourcing zarządzania projektami nie ma rynku. Wiem natomiast, że moje przekonanie o atrakcyjności pomysłu nie przełożyło się na zakup. Sam fakt, że potrafiłem taką usługę wykonać i uważałem ją za potrzebną, nie wystarczył.
Dzisiaj na stronie Expandis zobaczysz ofertę skupioną wokół rozwoju sprzedaży: między innymi outsourcing sprzedaży, doradztwo i szkolenia. Jeśli chcesz, zajrzyj i porównaj ten kierunek z tym, od czego zaczynałem. To dobrze pokazuje, że można zachować cel budowania firmy, a jednocześnie zmienić to, z czym wychodzi się do klientów.
W zmianie kierunku najtrudniejsze bywa odpuszczenie własnego przywiązania. Szczególnie kiedy już poświęciłeś czas na ofertę i opowiedziałeś innym, że właśnie to będziesz rozwijać. Ale następny miesiąc pracy powinien wynikać z przesłanek, które masz dzisiaj. Sam czas już poświęcony nie jest argumentem za dokładaniem kolejnego.
Dlatego trzymaj się ustalonych terminów oceny. Daj pomysłowi uczciwą szansę, a potem podejmij decyzję na podstawie tego, czego się dowiedziałeś. Możesz poprawić ofertę, zmienić kierunek albo zamknąć temat. Tylko żeby wyciągnąć taki wniosek, trzeba jeszcze naprawdę poświęcić temu testowi uwagę.
I to prowadzi nas do ostatniego tematu: skupienia. Kiedy masz pieniądze i kilka ciekawych pomysłów, łatwo uruchomić je wszystkie. Każdy wygląda obiecująco. Tylko że pieniądze na rachunku nie dodają Ci godzin w kalendarzu.
Każdy nowy kierunek potrzebuje rozmów, decyzji i poprawek. Jeżeli wszystkie te sprawy trafiają do Ciebie, to trzy uruchomione usługi szybko zaczynają konkurować o ten sam kalendarz. Jedna dostaje uwagę przez tydzień, druga przez dwa dni, a trzecia czeka, aż znajdziesz chwilę.
Po kilku miesiącach możesz mieć za sobą sporo pracy i nadal nie wiedzieć, czy którykolwiek pomysł dostał rzetelną szansę. To jest ryzyko rozproszenia: wydajesz pieniądze, ale zdobywasz mniej wiedzy, niż zakładałeś.
Zrób więc listę pomysłów i wybierz jeden główny kierunek do sprawdzenia. Oceń go pod kątem potwierdzonej potrzeby, wykorzystania tego, co już masz, kosztu testu oraz możliwości zarabiania. Nie wybieraj automatycznie tego, który najprzyjemniej się opowiada. Wybierz ten, dla którego potrafisz przygotować sensowny pierwszy eksperyment.
Pozostałe pomysły zapisz i wróć do nich po ocenie pierwszego. Samo odłożenie tematu nie odbiera Ci możliwości jego uruchomienia. Chroni czas potrzebny do sprawdzenia tego, na co już się zdecydowałeś.
Z finansowaniem możesz postępować podobnie. Nie musisz od razu przeznaczać całego budżetu na rozwój jednego pomysłu. Wydziel środki na najbliższy test, a dalszą inwestycję uzależnij od tego, czego się dowiesz. Zostawisz sobie miejsce na poprawki, których dzisiaj jeszcze nie potrafisz przewidzieć.
Przy nowej usłudze pierwszy etap może dać się wykonać ręcznie, zanim kupisz narzędzia i zatrudnisz cały zespół. Przy produkcie możesz zacząć od prototypu lub ograniczonej partii. Klient powinien wiedzieć, co dokładnie otrzyma. Dobierz najmniejszą wersję, która pozwala uczciwie sprawdzić obiecaną wartość, i na nią przeznacz pierwszą część budżetu.
Oczywiście większa organizacja może prowadzić kilka testów równolegle. Musi jednak mieć do nich niezależnych odpowiedzialnych ludzi, odpowiednie zasoby i jasne zasady oceny. Jeśli wszystko nadal czeka na jednego właściciela, sama liczba pracowników niewiele tu zmienia.
Jeżeli czegoś nauczyłem się na porażkach, to cierpliwości i wytrwałości. Trzeba umieć zostać przy projekcie wystarczająco długo, żeby go sprawdzić. A kiedy wynik pokazuje potrzebę zmiany, trzeba mieć gotowość, żeby ją wprowadzić. To wymaga uwagi. Jeśli co chwilę zaczynasz coś nowego, możesz nie dojść nawet do momentu, w którym wiesz, dlaczego poprzedni pomysł nie zadziałał.
Zbierzmy to w całość. Zanim dołożysz produkt albo usługę, zabezpiecz działalność, która już zarabia. Sprawdź, co stanie się z nią, kiedy oddasz część swojego czasu nowemu projektowi.
Potem wybierz kierunek, w którym wykorzystasz istniejące przewagi. Zapisz, co wiesz o kliencie i problemie, a co dopiero zakładasz. Przygotuj test, budżet oraz kryteria oceny. Kiedy pojawią się wyniki, korzystaj z nich, nawet jeśli prowadzą Cię w inną stronę, niż planowałeś. I daj sobie szansę porządnie sprawdzić jeden kierunek, zanim rozproszysz uwagę na kilka następnych.
Ryzyka nie wyeliminujesz. Możesz jednak ograniczyć koszt pomyłki i zdecydować, ile chcesz zaangażować, zanim zobaczysz pierwsze dowody, że to ma sens. To jest dla mnie rozsądny sposób rozwijania biznesu.
Jeżeli stoisz przed wyborem nowego produktu lub usługi i chcesz poukładać założenia przed wejściem na rynek, zapraszam do kontaktu przez expandis.pl. A jeśli ten odcinek był pomocny, zaobserwuj Nową Erę Sprzedaży.
Dzięki za wspólny czas. Michał Suppel. Do usłyszenia.
