Cześć, witajcie w Nowej Erze Sprzedaży, podcaście dla liderów, dyrektorów i właścicieli firm. O strategii, rozwoju biznesu i skutecznym działaniu na rynku B2B pogadamy sobie konkretnie, praktycznie i po ludzku. Na co dzień prowadzę Expandis, gdzie pomagam firmom B2B rozwijać sprzedaż i lepiej wykorzystywać potencjał marketingu. Zapraszam na odcinek. Witajcie moi drodzy. Dzisiaj chciałbym porozmawiać z wami o pomyśle, który z perspektywy właściciela firmy potrafi wyglądać jak naprawdę dobry deal. O jaki pomysł chodzi? Zatrudnimy handlowca z konkurencji, doświadczonego, znającego rynek, najlepiej jeszcze z własnym portfelem klientów zapłacimy mu trochę więcej, za to szybciej zaczniemy zarabiać.
Brzmi rozsądnie, szczególnie kiedy wcześniej policzymy ile kosztuje nas cała pozostała droga. Najpierw rekrutacja, ogłoszenia, przeglądanie zgłoszeń, spotkania z kandydatami, czasami pomoc agencji i mijają tygodnie, bywa, że nawet miesiące, później nowa osoba przychodzi do pracy i zaczyna się wdrożenie. Trzeba pokazać jej ofertę klientów, sposób działania organizacji, wytłumaczyć co obiecujemy, co możemy dostarczyć i jak wygląda u nas proces sprzedaży. Ktoś musi poświęcić na to czas i zwykle ktoś, kto już wcześniej miał całkiem sporo i tak do zrobienia, nie? Wynagrodzenie wypłacamy od pierwszego miesiąca na rozmowy, oferty, zamówienia. Trzeba jeszcze niestety poczekać, nie?
A od zamówienia do pieniędzy na koncie też potrafi trochę czasu minąć. Liczymy sobie dalej i bez takiego naprawdę szczególnego naciągania może nam się uzbierać kilkadziesiąt koła, zanim zobaczymy czy ta inwestycja w ogóle zaczyna się zwracać. No robi się trochę mniej przyjemnie i tutaj oczywiście powinienem płynnie powiedzieć, że możecie skorzystać z outsourcingu sprzedaży w Expandis, ale tego nie zrobię. Wracając więc do naszego właściciela, patrzę na kalkulację i nagle pojawia się pomysł, kurczę, przecież można zatrudnić kogoś z konkurencji.
I taka osoba zna branżę, rozumie produkt, wie kto podejmuje decyzję, ma relacje, ma doświadczenie, może nawet od lat obsłukuje dokładnie takich klientów, do których chcemy dotrzeć i w głowie zaczynamy wykreślać koszty i skracać terminy. I tutaj oszczędzimy na wdrożeniu. Tutaj szybciej pojawią się spotkania. Tutaj jakieś tam już pierwsze zamówienia wpadną od razu. Wyższe wynagrodzenie, które będziemy musieli zapłacić tej osobie, przestaje nam przeszkadzać. W ogólnym rozrachunku to tak nam się wydaje, że przecież mamy wyjść i tak na plus, nie?
Jeszcze nawet nie podpisaliśmy umowy z tym handlowcem, a w naszej głowie już jego przyszli klienci z firmy, w której obecnie pracuje, składają do nas zamówienia. I właśnie przy tym założeniu chciałbym się dzisiaj zatrzymać. Nie wiem ilu z was miało okazję wykonać taki ruch.
Ja miałem zarówno jako osoba rekrutująca jak i jako handlowiec przechodzący z tej konkurencyjnej firmy i widziałem oczekiwania po obu stronach tego stołu i z tej perspektywy muszę was trochę zmartwić, bo jeżeli cały plan opiera się na przekonaniu, że doświadczony człowiek przyjdzie razem z klientami i niemal od razu będzie na siebie zarabiać, to kurczę moim zdaniem w większości takich przypadków czeka nas dosyć duże rozczarowanie. Sam transfer tej osoby może być bardzo dobrą decyzją, ale warto zrozumieć jaka część dotychczasowego sukcesu tego handlowca rzeczywiście przyjdzie razem z nim do naszej firmy.
Dzisiaj porozmawiamy o tym, co naprawdę zyskujemy zatrudniając kogoś z konkurencji, z czego wynikały jego wcześniejsze rezultaty i dlaczego dobre relacje mogą nie wystarczyć, żeby klienci zaczęli kupować od nas. Sprawdzimy też co warto zweryfikować zanim podejmiemy decyzję i zaczniemy liczyć już kasę, którą przyniesie dla firmy ta osoba. Nazywam się Michał Suppel. Wy słuchacie podcastu Nowa Era Sprzedaży. Czy warto zatrudnić handlowca z konkurencji? Zapraszam na odcinek. Startujemy. Podzieliłem sobie te kwestie na cztery sekcje i zaczniemy od pierwszej. A pierwsza sekcja zaczyna się pytaniem: ile w sukcesie handlowca było samego handlowca.
Zacznijmy sobie od sytuacji, w której kandydat opowiada nam o swoich wynikach. Sprzedawał dużo, realizował cele, obsługiwał ważnych klientów, to robi na nas wrażenie, szczególnie jeżeli sami próbujemy właśnie dojść do takiego poziomu sprzedaży i od dłuższego czasu nam nie wychodzi. Tyle, że za każdą taką liczbą stoi jakaś historia. Warto ją poznać, zanim uznamy, że podobny wynik się może pojawić w naszej organizacji. Handlowiec mógł pracować w firmie, której klient nie musiał sprawdzać od zera. Znał jej nazwę, widział realizację, dostał polecenie od kogoś ze swojej branży na przykład jeszcze przed pierwszą rozmową zakładał, że rozmawia z wiarygodnym dostawcą.
Handlowiec wchodził w kontakt na pewnym poziomie zaufania, nie? Ta organizacja, w której pracował, ona mu ten poziom zaufania zbudowała. Do tego firma mogła regularnie dostarczać zapytania. Ktoś prowadził marketing, organizował obecność na targach, rozwijał partnerstwa. My jesteśmy trochę mniejsi. Nie, część pracy związanej ze znalezieniem klienta i zainteresowaniem go jakby była już wykonana wcześniej. Zadaniem tego handlowca było dobrze poprowadzić dalszą rozmowę. I oczywiście to nadal wymaga umiejętności, ale warto wiedzieć od którego momentu zaczynał się udział tej osoby. Podobnie wygląda sprawa z ofertą.
W firmie sprzedającej maszyny ogromne znaczenie może mieć na przykład dostępny serwis, szybka reakcja na awarię, możliwość pokazania maszyny u innego klienta. Handlowiec opowiada o bezpieczeństwie zakupu i ma za sobą organizację, która potrafi to bezpieczeństwo zapewnić. Teraz przechodzi do mniejszego dostawcy. Produkt może być dobry, ale referencji jest mniej. Serwis działa inaczej, a klient potrzebuje dodatkowych wyjaśnień. Ta sama osoba musi wykonać znacznie więcej pracy, żeby kupujący poczuł podobny poziom pewności. Jeśli właściciel patrzy wyłącznie na wcześniejszy obrót, łatwo jest przeoczyć te różnice.
Później się pojawia rozczarowanie i podejrzenie, że no ten kandydat podczas rekrutacji to chyba trochę przesadził z tymi swoimi kompetencjami, nie? Tymczasem jego wynik mógł być całkowicie prawdziwy, tylko zmieniły się warunki, które pomagały mu ten wynik osiągnąć. Warto też przyjrzeć się samemu portfelowi klientów. Inaczej interpretuje się sprzedaż do klientów pozyskanych samodzielnie, inaczej rozwijanie kont przejętych po poprzedniku, a jeszcze inaczej utrzymywanie regularnych zamówień. W każdym z tych obszarów można wykonywać naprawdę świetną pracę, tylko potrzebujemy wiedzieć za co konkretnie zamierzamy komuś zapłacić.
Dlatego podczas rekrutacji interesowałaby mnie droga od pierwszego kontaktu do zamówienia. To jak klient trafił do firmy, co było najtrudniejsze, co zrobił handlowiec, kto jeszcze uczestniczył w procesie, to też jest bardzo ważne. I jaki wpływ miały te działania na decyzję zakupową. To samo podejście przyda się handlowcom słuchającym tego odcinka. Zanim zmienicie pracę, warto uczciwie określić z jakiego wsparcia dzisiaj korzystacie. Jeśli nowy pracodawca oczekuje podobnego wyniku, sprawdźcie jakie warunki zapewnia do jego osiągnięcia. Wasze doświadczenie zostaje z wami, ale odtworzenie całego zaplecza może wymagać trochę czasu. I tu dochodzimy do kolejnej rzeczy.
Nawet gdy potwierdzimy, że handlowiec sam zdobywał klientów i miał ogromny udział w sprzedaży, pozostaje jeszcze pytanie, czy ci klienci będą chcieli kupować od jego nowego pracodawcy. I teraz drugi punkt, czyli portfel klientów i ich gotowość do zmiany dostawcy. Własny portfel klientów brzmi bardzo konkretnie. W wyobraźni właściciela pojawiają się firmy, regularne zamówienia, przychody i tak dalej. Tylko każdy z tych klientów będzie oceniał zmianę dostawcy z perspektywy swojej organizacji. Handlowiec może mieć świetną relację z osobą odpowiedzialną za zakupy. Ta osoba odbierze telefon, zawsze znajdzie czas na spotkanie, zgodzi się przeglądnąć ofertę. To jest realna wartość.
Kontakt, o który ktoś inny musiałby długo zabiegać, może pojawić się rzeczywiście znacznie szybciej. Tylko, że podczas spotkania trzeba jeszcze przedstawić powód do zmiany. Dotychczasowy dostawca może terminowo realizować zamówienia, zapewniać odpowiednią jakość, dawać wygodne warunki płatności i jego produkty zostały już sprawdzone i pracownicy wiedzą jak z nich korzystać, a te procedury współpracy po prostu działają. Klient może być zadowolony z całego układu i nie chcieć zmiany. W takiej sytuacji sympatia do handlowca, ona pomoże rozpocząć rozmowę. Sama zmiana dostawcy jednak oznacza trochę taką dodatkową pracę i odpowiedzialność, nie?
Ktoś musi porównać warunki, sprawdzić jakość, uzyskać zgodę, czasami przeprowadzić testy. Jeżeli nowy partner zawiedzie, to konsekwencje poniesie firma klienta i osoba, która rekomendowała zmianę. Wyobraźcie sobie zakład produkcyjny, który od lat kupuje jakiś komponent. Ludzie znają jego parametry, dostawy pasują do harmonogramu, reklamacje są obsługiwane w przewidywalny sposób. Przedstawiciel dostawcy zmienia pracę i proponuje podobne rozwiązanie z nowej firmy i dobra relacja daje mu szansę, ale komponent nadal musi przejść ocenę. Nie, produkcja nie może opierać decyzji wyłącznie na tym, że wszyscy lubią tego gościa, który przyszedł na spotkanie.
Do tego nasz kontakt nie zawsze decyduje samodzielnie. Może nas polecić, pomóc zrozumieć potrzeby i wprowadzić do odpowiednich osób, ale ostateczną decyzję mogą współtworzyć zakupy, dział techniczny, finanse, zarząd i tak dalej. Zaufanie jednej osoby trzeba wtedy uzupełnić argumentami ważnymi dla tych pozostałych. I jest też kwestia momentu, nie? Klient może być otwarty na współpracę, ale mieć już podpisaną umowę, zamknięty budżet, albo zwyczajnie nie potrzebować teraz po prostu naszego rozwiązania. Dostęp do właściwego człowieka nie przesunie automatycznie terminu jego zakupu. Dlatego dobrze jest oddzielić kilka rzeczy, które w rekrutacji łatwo się zlewają w jedną obietnicę.
Handlowiec zna ludzi, część z nich porozmawia, część firm może pasować do naszej oferty. Dopiero u niektórych pojawi się potrzeba, u niektórych dopiero pojawi się odpowiedni moment i uzasadnienie zmiany. Pomiędzy znajomością kogoś a zamówieniem nadal pozostaje proces sprzedaży. Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których relacja ma naprawdę wyjątkowo duże znaczenie. Klient może być niezadowolony z obecnej współpracy, a handlowiec zna jego problem i pojawia się z rozwiązaniem, które rzeczywiście ten problem usuwa. Wtedy wcześniejsze zaufanie potrafi bardzo mocno pomóc. Warto więc sprawdzić jakie konkretnie problemy nasza oferta rozwiązuje lepiej i dla których firm ma to znaczenie.
Z tej perspektywy ostrożnie podchodziłbym do zapewnień, że klienci na pewno przejdą, nie? Dojrzały handlowiec powinien umieć opowiedzieć o ograniczeniach, kto może być zainteresowany, co trzeba będzie udowodnić, od czego zależy termin decyzji i taka rozmowa daje mi więcej niż sama długa lista kontaktów, nazwisk i firm. Dobry kontakt może przyspieszyć dostęp do rynku. Przychód zależy jeszcze od tego, czy klient zobaczy dla siebie wystarczającą wartość. I właśnie tę część musimy wnieść jako firma. I tu dochodzimy do punktu trzeciego, czyli ta sama branża i różne zadania w sprzedaży. Przejdźmy teraz do dopasowania człowieka do pracy.
Możemy mieć kandydata, którego wyniki są wiarygodne, potwierdzone, który dobrze zna klientów i rozumie nasz rynek. A mimo to po zatrudnieniu obie strony mogą dojść do wniosku, że spodziewały się zupełnie czegoś innego. I powód jest tak naprawdę prosty, nie? Bo pod nazwą handlowiec potrafią kryć się naprawdę bardzo różne codzienne zadania. Ktoś przez ostatnie lata mógł rozwijać współpracę z kilkunastoma dużymi klientami, znał ich organizację, planował kolejne zakupy. On z nimi negocjował warunki, pilnował realizacji. To może być trudna, naprawdę taka bardzo wymagająca praca, która przynosi firmie dużą wartość.
Ale my potrzebujemy osoby, która zacznie od pustego kalendarza, wybierze firmę do kontaktu, dotrze przede wszystkim do ludzi, którzy nie znają tej osoby, zainteresuje ich rozmową i zbuduje pierwsze szanse sprzedaży. Ta część pracy wymaga zupełnie innych nawyków i odporności na zupełnie inny rodzaj trudności w pracy, nie? Jeżeli ktoś przez kilka lat praktycznie nie prowadził aktywnego pozyskiwania klientów, to sama znajomość branży nie mówi nam jeszcze jak poradzi sobie z takim zadaniem. Może się świetnie odnaleźć. Potrzebujemy to jednak sprawdzić. Zamiast wywnioskować to tylko z nazwy poprzedniego pracodawcy.
Podobna różnica dotyczy długości i złożoności sprzedaży, bo handlowiec przyzwyczajony do szybkich decyzji może mieć naprawdę dużą trudność z procesem, w którym przez kilka miesięcy ustala się wymagania, angażuje się kolejne osoby i uzasadnia inwestycje, nie? A z kolei ktoś kto jest świetny w takich projektach to może się źle odnaleźć w pracy, która wymaga wielu krótkich kontaktów, takiej wiecie sprawnej obsługi i takiej dużej liczby małych transakcji. Obie osoby, no obie osoby pracują w sprzedaży, nie nawet mogą działać na tym samym rynku, ale ich dzień pracy wygląda zupełnie inaczej.
I takie oczekiwanie naprawdę warto nazwać sobie jeszcze przed podpisaniem umowy, bo człowiek może mieć potrzebne kompetencje i chęć podjęcia wyzwania, ale powinien wiedzieć, że część czasu poświęci na budowanie podstaw, a firma musi uwzględnić to w tych oczekiwanych terminach. I chciałbym też zwrócić uwagę i to bardzo mocno na nawyki, bo doświadczenie jest wartościowe między innymi dlatego, że pozwala działać sprawniej, nie? Znamy pewne sytuacje i nie musimy za każdym razem zaczynać od zera. W nowej organizacji część tych nawyków będzie pomagała, a część może wymagać zmiany. Handlowiec przyzwyczajony do szerokich rabatów potrzebuje innego sposobu prowadzenia rozmowy.
Jeśli u nas margines negocjacji jest mały, no to będzie miał trudniej. Ktoś sprzedający wyłącznie przez spotkania osobiste będzie musiał dostosować pracę, jeżeli na przykład nasz model zakłada dużą część spotkań i kontaktów online. Więc warto sprawdzić również gotowość do uczenia się i reagowania na inne warunki. Dlatego przed rozpoczęciem rekrutacji rozpisałbym sobie zwykły tydzień pracy tego przyszłego handlowca. Z kim ma się kontaktować, skąd mają pochodzić szanse sprzedaży, jakie decyzje będzie podejmował i przede wszystkim za co będzie odpowiadał. Dopiero do tak opisanej pracy szukałbym człowieka.
I teraz mamy ostatni punkt, czyli punkt czwarty, bo mamy już tak naprawdę trzy rzeczy, nie, którym trzeba się przyjrzeć. Źródła wcześniejszego wyniku, gotowość klientów do zmiany i dopasowanie doświadczenia do naszych zadań. I teraz przełóżmy to na decyzję o zatrudnieniu, czyli kiedy transfer ma sens i jak sprawdzić tego kandydata. To jest właśnie ten punkt czwarty i zacząłbym od uczciwego określenia, czego brakuje nam w firmie. Ja wiem, że to może być bardzo trudne, ale wydaje mi się, że jest to nasza inwestycja czasowa, którą warto jest podjąć.
Jeżeli oferta jest sprawdzona, wiemy komu ją sprzedawać, a problemem jest brak osoby, która sprawnie poprowadzi rozmowy, to doświadczony handlowiec z rynku może być bardzo dobrym wyborem. Zna język klientów, rozumie te typowe ograniczenia. Przede wszystkim potrafi szybciej ocenić, czy dana sprawa ma potencjał. W branży technicznej jego wiedza może ułatwić zadawanie trafnych pytań i rozpoznawanie potrzeb. To są konkretne korzyści, które warto wycenić nawet jeżeli żaden klient nie przyjdzie razem z tą osobą. Jeżeli natomiast sami jeszcze nie potrafimy wyjaśnić, dlaczego klient miałby wybrać naszą ofertę, nowa osoba będzie pracowała w takich, wiecie, w warunkach dużej niepewności, nie?
Sama rozmowa rekrutacyjna powinna schodzić do konkretów. Poprosiłbym kandydata o przejście przez jedną zakończoną sprzedaż od jej początku i interesowałoby mnie skąd wziął się kontakt, jak rozpoznał potrzebę, co utrudniało decyzję i jak sobie z tym poradził. Potem przyjrzałbym się sprawie przegranej i zwróciłbym uwagę na sposób wyciągania wniosków, bo to dużo mówi o tym, jak ktoś będzie pracował, gdy pojawiają się trudności, a te pojawiają się zawsze. Warto też się zatrzymać przy stwierdzeniach o samodzielnym pozyskiwaniu klientów. Ustalmy, co to dokładnie oznaczało. Czy handlowiec sam wybierał firmy i inicjował kontakt, czy przyjmował jednak zainteresowane osoby po kampanii marketingowej.
Jakie działania wykonywał regularnie, co zmieniał, gdy nie było efektu, nie? Dzięki temu łatwiej ocenić, które umiejętności faktycznie posiada. Następnie dodałbym sobie krótkie zadanie oparte na sytuacji, jakiejś sytuacji takiej podobnej do naszej. Jeżeli potrzebujemy pozyskiwania nowych klientów, to kandydat może dostać opis oferty i załóżmy kilku przykładowych firm. Niech wyjaśni do kogo dotarłby najpierw, dlaczego wybrałby tę osobę, co uznałby za dobry dowód i powód do rozmowy i jak przygotowałby sobie pierwszy kontakt. To powinno być niewielkie zadanie na potrzeby oceny z jasnym zakresem i czasem.
Chcemy zobaczyć sposób myślenia i taki wiecie fragment umiejętności, które będą potrzebne w pracy. Nie oczekujmy gotowej strategii firmy opracowanej bez wynagrodzenia, bo takie oczekiwania zauważyłem, że bardzo często na rekrutacjach się pojawiają. Przed decyzją porozmawiałbym też o powodach zmiany. Samo przejście do konkurencji nie świadczy wcale o braku lojalności. Ludzie szukają rozwoju, lepszych warunków, większego wpływu albo innego sposobu współpracy z przełożonym. Warto zrozumieć czego kandydat potrzebuje i sprawdzić czy możemy mu to zapewnić. Inaczej ryzykujemy odtworzenie problemu, od którego on właśnie się stara w tym momencie odejść.
I na koniec wróciłbym do kalkulacji, od której zaczęliśmy ten odcinek. Uwzględniłbym wynagrodzenie, dostępne wsparcie, czas potrzebny na przeprowadzenie naszego procesu sprzedaży i w tym ostrożnym wariancie przyjąłbym, że dotychczasowi klienci handlowca raczej nie kupią od nas nic na starcie. Jeżeli cały plan finansowy trzyma się wyłącznie na obietnicy, że kilka firm przejdzie do nas i szybko złoży zamówienia, to warto ponownie przyjrzeć się tym założeniom, nie? Taka sprzedaż może się wydarzyć, ale nie mamy nad nią pełnej kontroli. Chciałbym, żebyście po tym odcinku spojrzeli na kandydata z konkurencji z trochę większą ciekawością. Jego doświadczenie może być bardzo wartościowe.
Warto poświęcić czas na zrozumienie, jak powstało i gdzie konkretnie pomoże waszej firmie. Zostawię was z jednym pytaniem. Gdybyście wiedzieli, że żaden dotychczasowy klient tego handlowca do was nie przejdzie, to czy nadal byście go chcieli zatrudnić? Jeżeli tak, to potraficie zapewne wskazać kompetencje i wiedzę, za które faktycznie warto zapłacić, czasami zapłacić więcej. Ale jeżeli odpowiedź staje się dla was trudna, to wróćcie sobie do oczekiwań i porozmawiajcie o nich jeszcze przed zatrudnieniem. Taka rozmowa może oszczędzić sporo pieniędzy, czasu i rozczarowania po obu stronach. Jestem ciekaw waszych doświadczeń.
Jeżeli zatrudnialiście handlowca z konkurencji albo sami zmienialiście pracę w ten sposób, napiszcie, co najbardziej zaskoczyło was po takim transferze. Być może właśnie ta obserwacja komuś pomoże podjąć lepszą decyzję. A jeśli chcecie poukładać proces sprzedaży i określić jakie osoby rzeczywiście potrzebuje wasza firma, informacje o współpracy ze mną znajdziecie na www.expandis.pl. Dziękuję wam za wspólny czas. Jeśli ten odcinek był pomocny, zaobserwujcie Nową Erę Sprzedaży. Do usłyszenia.
