Cześć, witajcie w Nowej Erze Sprzedaży, podcaście dla liderów, dyrektorów i właścicieli firm. O strategii, rozwoju biznesu i skutecznym działaniu na rynku B2B pogadamy sobie konkretnie, praktycznie i po ludzku. Na co dzień prowadzę Expandis, gdzie pomagam firmom B2B rozwijać sprzedaż i lepiej wykorzystywać potencjał marketingu. Zapraszam na odcinek.
Witam was bardzo serdecznie w trzecim odcinku podcastu Nowa Era Sprzedaży. Dzisiaj przyjrzymy się tematowi hunterów, czyli handlowców, którzy powinni pozyskiwać nowy rynek. Przyjrzymy się też temu, jak bardzo często my jako osoby zarządzające sprzedażą albo zarządzające firmą utrudniamy im to do tego stopnia, że nie są w stanie pokazać swoich prawdziwych kompetencji i rozwinąć swoich umiejętności hunterskich.
Wiele firm mówi, że szuka handlowca, huntera, kogoś, kto będzie aktywnie pozyskiwał nowe rynki i nowych klientów. A potem wrzuca go w środowisko, w którym ta osoba więcej raportuje niż sprzedaje, więcej klika niż rozmawia z klientami, więcej czasu poświęca na obsługę niż na prospecting i więcej czeka na decyzję, niż działa.
To są kluczowe rzeczy. Taka osoba wpada w środowisko urzędnicze, a nie w środowisko, które wspiera potencjał sprzedaży. Bardzo często wydaje nam się, że jeśli dobrze poprowadziliśmy proces rekrutacyjny i zatrudniliśmy fajną osobę, która podczas rekrutacji dobrze rozwiązywała zadania sprzedażowe, odbijała obiekcje i pokazywała potencjał, to dalej ona musi już po prostu sprzedawać.
Stawiamy tezę, że skoro to jest hunter, to ma sobie poradzić sam. Tymczasem po stronie organizacji pojawia się dysonans. Z jednej strony cele są podobne: zarówno handlowiec, jak i firma chcą pozyskać jak najwięcej klientów. Z drugiej strony firma często nie zastanawia się, jak tej osobie pomóc, żeby mogła rozwinąć swoje umiejętności i żeby organizacja realnie na tym zyskała.
Firmy bardzo lubią słowo hunter, ponieważ brzmi dynamicznie, sprzedażowo i amerykańsko. Brzmi tak, jakby ktoś miał wejść w rynek i przynieść klientów pod pachą. A potem te same firmy kładą takiemu hunterowi kłody pod nogi i sprawiają, że nie jest w stanie nic konkretnego upolować.
Nadchodzi ten cudowny dzień. Zatrudniliście huntera. Po trzech turach rozmów, zadaniu sprzedażowym, rozmowie z zarządem i entuzjastycznym „to jest ten człowiek” macie wreszcie kogoś, kto ma ruszyć rynek. Ma dzwonić, pisać, otwierać drzwi, budować pipeline i robić dokładnie to, czego brakowało firmie przez ostatnie miesiące albo lata.
I co robi wiele firm? Pierwszego dnia daje tej osobie laptopa, login do CRM, kilka prezentacji, produktowy PDF i mówi: działaj. A potem dziwi się po trzech miesiącach, że wyników nie ma. W teorii zatrudniliśmy huntera. W praktyce wrzuciliśmy go do organizacyjnego escape roomu bez instrukcji.
Pierwszy problem polega na tym, że firmy mylą zatrudnienie handlowca z poukładaniem sprzedaży. To są dwie różne rzeczy. Można zatrudnić świetnego człowieka, ale jeśli nie ma jasnego ICP, nie ma dobrze opisanej propozycji wartości, nie ma sensownego procesu, nie ma jasnych zasad kwalifikacji leadów i nie wiadomo, do kogo naprawdę idziemy, to ta osoba będzie improwizować.
Improwizacja może wyglądać aktywnie. Można wykonać dużo telefonów, wysłać dużo wiadomości, dodać dużo kontaktów do CRM i mieć kalendarz pełen zadań. Tylko aktywność nie zawsze oznacza postęp. Jeśli handlowiec nie wie, gdzie ma szukać klientów i z czym ma do nich wejść, to ryzyko przepalenia czasu jest ogromne.
Drugi problem to oczekiwanie, że hunter od razu sam zbuduje sobie cały system działania. Oczywiście dobry handlowiec powinien być samodzielny. Powinien umieć organizować swoją pracę, szukać klientów, prowadzić rozmowy i wyciągać wnioski. Ale samodzielność nie oznacza, że firma może nie dać mu żadnej struktury.
Jeżeli firma oczekuje aktywnego pozyskiwania klientów B2B, musi bardzo jasno powiedzieć: jakie segmenty są dla nas priorytetowe, jakie problemy rozwiązujemy, z jakimi osobami rozmawiamy, jakich klientów nie chcemy, jaki jest proces od pierwszego kontaktu do oferty i kiedy uznajemy, że szansa jest realna.
Bez tych rzeczy hunter będzie strzelał po rynku. Czasem trafi, czasem nie trafi, ale organizacja nie będzie wiedziała, dlaczego coś działa albo dlaczego nie działa. A potem bardzo łatwo powiedzieć: ta osoba się nie sprawdziła.
Trzeci problem to nadmierne raportowanie. Oczywiście raportowanie jest potrzebne. CRM jest potrzebny. Dane są potrzebne. Ale jeśli handlowiec więcej czasu spędza na opisywaniu aktywności niż na rozmowie z klientem, to coś jest nie tak. Szczególnie w roli huntera, którego najważniejszym zadaniem jest otwieranie nowych szans sprzedażowych.
Nie da się zbudować pipeline’u bez kontaktu z rynkiem. Nie da się aktywnie pozyskiwać klientów, jeśli głównym zadaniem handlowca staje się uzupełnianie pól, statusów, notatek, raportów i wewnętrznych tabel. Narzędzia mają wspierać sprzedaż, a nie zastępować sprzedaż.
Czwarty problem to wrzucanie huntera w obsługę bieżących tematów. To częsta sytuacja. Firma zatrudnia kogoś do pozyskiwania nowych klientów, a po chwili ta osoba pomaga przy ofertach, odpowiada obecnym klientom, pilnuje wdrożeń, wyjaśnia reklamacje, przygotowuje materiały i wspiera wszystko, co akurat się pali.
Każda z tych rzeczy osobno może wydawać się rozsądna. Ale razem zabierają przestrzeń na prospecting. Po kilku tygodniach okazuje się, że hunter nie poluje, tylko administruje. A potem firma jest rozczarowana, że nie ma nowego pipeline’u.
Piąty problem to brak cierpliwości. Aktywne pozyskiwanie klientów B2B nie zawsze daje natychmiastowy wynik. Szczególnie jeśli firma sprzedaje złożone usługi, drogie rozwiązania, wdrożenia, projekty doradcze albo produkty z długim cyklem decyzyjnym.
Hunter potrzebuje czasu, żeby zrozumieć rynek, sprawdzić komunikaty, wypracować argumentację, zbudować bazę, zrobić pierwsze rozmowy i wyciągnąć wnioski. Jeśli po dwóch tygodniach firma zaczyna nerwowo pytać, gdzie są podpisane umowy, to pokazuje, że sama nie rozumie mechaniki sprzedaży B2B.
Szósty problem to brak realnego feedbacku. Handlowiec nie powinien być zostawiony sam sobie. Jeśli prowadzi rozmowy, powinien mieć z kim je omawiać. Jeśli rynek nie reaguje, trzeba wspólnie sprawdzić, czy problem leży w segmencie, komunikacie, ofercie, cenie, procesie, czy może w sposobie prowadzenia rozmowy.
Bez takiej pracy firma nie uczy się razem z handlowcem. Handlowiec zbiera doświadczenia, ale organizacja ich nie wykorzystuje. A przecież dobry hunter jest jednym z najlepszych źródeł informacji o rynku.
Siódmy problem to złe cele. Jeśli hunter ma pozyskiwać nowych klientów, to jego cele powinny wspierać właśnie to zadanie. Nie powinny rozmywać się między obsługą, administracją, raportowaniem i działaniami, które nie prowadzą do nowych rozmów sprzedażowych.
Źle ustawione cele bardzo szybko niszczą priorytety. Jeśli handlowiec jest rozliczany ze wszystkiego po trochu, to trudno oczekiwać, że będzie konsekwentnie budował nowy rynek. Organizacja musi zdecydować, czego naprawdę od niego oczekuje.
Wielu menedżerów sprzedaży mówi: „potrzebujemy huntera”, ale w praktyce chce kogoś, kto będzie hunterem, farmerem, account managerem, administratorem, wsparciem wdrożenia, osobą od ofert i jeszcze kimś, kto zrobi porządek w CRM. To nie jest rola. To worek zadań.
Jeżeli firma chce, żeby hunter dowoził wynik, musi chronić jego czas. Musi ograniczać rzeczy, które nie prowadzą do sprzedaży. Musi dać mu dobre wejście w rynek, dobre argumenty i jasne zasady działania.
Nie chodzi o to, żeby handlowca prowadzić za rękę. Chodzi o to, żeby nie oczekiwać, że sam naprawi cały system sprzedaży. Handlowiec może być bardzo dobry, ale jeśli środowisko jest źle zaprojektowane, to jego potencjał bardzo szybko zostanie przytłumiony.
Można oczywiście powiedzieć, że najlepszy hunter poradzi sobie wszędzie. Moim zdaniem to bardzo niebezpieczne uproszczenie. Najlepsi ludzie też potrzebują warunków. Sportowiec z dużym talentem też potrzebuje treningu, planu, odpoczynku, sztabu i sensownego środowiska. W sprzedaży jest podobnie.
Jeżeli w firmie nie działa sprzedaż, to zatrudnienie handlowca może pomóc, ale nie zawsze rozwiąże problem. Czasem przed zatrudnieniem kolejnej osoby trzeba uporządkować fundamenty: komu sprzedajemy, dlaczego ktoś miałby kupić, jak wygląda proces, co mierzymy, jak kwalifikujemy leady i jak wspieramy handlowców.
W przeciwnym razie firma może powtarzać ten sam schemat: zatrudniamy nową osobę, po kilku miesiącach jesteśmy rozczarowani, uznajemy, że się nie sprawdziła, zaczynamy szukać kolejnej i nadal nie dotykamy prawdziwego problemu.
To jest szczególnie ważne w sprzedaży B2B, gdzie cykle sprzedażowe są dłuższe, decyzje bardziej złożone, a po stronie klienta często jest kilka osób decyzyjnych. Tutaj nie wystarczy entuzjazm i telefon. Potrzebny jest proces, konsekwencja i zdolność organizacji do wspierania sprzedaży.
Dlatego zanim ocenicie handlowca, sprawdźcie system, do którego go wrzuciliście. Czy ma jasny cel? Czy wie, do kogo ma iść? Czy zna argumentację? Czy ma czas na prospecting? Czy ma wsparcie lidera? Czy rozumie produkt i problem klienta? Czy nie tonie w administracji?
Jeżeli odpowiedź na większość tych pytań brzmi „nie”, to problem może nie leżeć w handlowcu. Problem może leżeć w tym, że organizacja zatrudniła huntera, ale nie stworzyła mu warunków do polowania.
Da się to naprawić. Da się ustawić cele i warunki współpracy tak, żeby motywowały handlowca do pozyskiwania klientów i ułatwiały mu to pozyskiwanie. Da się też taką osobę odpowiednio wdrożyć, przygotować i wspierać w pierwszych miesiącach pracy.
Nie da się natomiast nauczyć organizacji cierpliwości jednym prostym trikiem. Z tym wiele firm ma problem. Jeśli właściciel, zarząd albo dyrektor sprzedaży nie mają cierpliwości do budowania nowego rynku, to hunter bardzo szybko znajdzie się pod presją, która zamiast pomagać, będzie blokować działanie.
Jeśli macie w strukturze dyrektora sprzedaży albo team leadera, który ma więcej cierpliwości, to praca z hunterem może być dla niego bardzo dobrym projektem. Ważne, żeby ta osoba nie była tylko kontrolerem aktywności, ale realnym wsparciem w uczeniu się rynku, doskonaleniu komunikacji i wyciąganiu wniosków.
Jeszcze raz dziękuję za wysłuchanie tego odcinka. Zapraszam was na stronę www.expandis.pl. Tam możecie zobaczyć inne odcinki z serii, zamówić bezpłatną konsultację i zweryfikować, czy to dobry moment dla waszej organizacji, żeby pójść w stronę aktywnego pozyskiwania klientów, zatrudnienia huntera albo uporządkowania procesu sprzedaży. Dziękuję i do usłyszenia.
