10 największych błędów, które znaleźliśmy w działach sprzedaży naszych klientów

Dlaczego dział sprzedaży nie dowozi wyniku?

Słaby wynik jest zwykle ostatnim ogniwem łańcucha. Wcześniej pojawia się niewłaściwy segment klientów, niejasna propozycja wartości, brak kwalifikacji, przypadkowy prospecting, słabe prowadzenie rozmów, niewiarygodne dane w CRM albo brak decyzji managera.

Dlatego naprawa sprzedaży nie powinna zaczynać się od hasła „trzeba bardziej cisnąć”. Większa liczba telefonów nie naprawi złego segmentu. Nowy CRM nie naprawi braku procesu. Szkolenie z negocjacji nie pomoże, jeśli handlowcy wysyłają oferty klientom, którzy nigdy nie powinni znaleźć się w lejku.

1. Firma nie ma strategii sprzedaży, tylko plan przychodowy

„W tym roku musimy urosnąć o 20 procent” nie jest strategią sprzedaży. To cel finansowy. Strategia powinna odpowiedzieć, skąd ten wzrost ma się wziąć: z jakich segmentów, produktów, rynków, typów klientów i kanałów pozyskania.

W wielu firmach plan sprzedaży jest dzielony pomiędzy handlowców, ale nikt nie pokazuje im, gdzie znajduje się realny potencjał. Zespół dostaje target i dużą swobodę. Każdy szuka klientów po swojemu, wybiera własne priorytety i buduje osobny sposób pracy.

Strategia sprzedaży B2B musi przekładać ambicję firmy na konkret: segmenty, ICP, propozycję wartości, kanały dotarcia, model pracy handlowców, KPI oraz sposób zarządzania pipeline’em.

2. Dział sprzedaży próbuje sprzedawać do wszystkich

Jedno z najdroższych zdań w sprzedaży brzmi: „naszym klientem może być każda firma”. Teoretycznie może. Praktycznie oznacza to, że komunikacja jest ogólna, prospecting rozproszony, a handlowcy tracą czas na szanse o bardzo różnej jakości.

Bez jasno zdefiniowanego profilu idealnego klienta zespół nie potrafi ustalić, które firmy powinny dostać najwięcej uwagi. W efekcie duże i małe szanse wyglądają w CRM podobnie, a najbardziej aktywny lead często wygrywa z tym najbardziej perspektywicznym.

Dobry ICP nie jest opisem typu „firmy zatrudniające ponad 50 osób”. Powinien uwzględniać branżę, model biznesowy, sytuację zakupową, problemy, dojrzałość organizacji, potencjał kontraktu oraz sygnały świadczące o gotowości do rozmowy.

3. Handlowcy mówią o firmie zamiast o wartości dla klienta

W wielu materiałach sprzedażowych pierwsze miejsce zajmują: rok założenia, liczba pracowników, certyfikaty, zakres usług i historia firmy. Klient słucha tego grzecznie, ale nadal nie wie, dlaczego miałby poświęcić czas na dalszą rozmowę.

To samo dzieje się w cold mailingu, na LinkedInie i podczas spotkań. Komunikacja opisuje sprzedawcę, zamiast pokazywać problem klienta, koszt braku działania oraz rezultat, który można osiągnąć.

Propozycja wartości nie powinna być sloganem przygotowanym wyłącznie przez marketing. Musi być sprawdzana w realnych rozmowach i aktualizowana na podstawie reakcji rynku.

4. Firma mierzy aktywność, ale nie rozumie konwersji

Liczba telefonów, wysłanych wiadomości i odbytych spotkań jest przydatna. Problem zaczyna się wtedy, gdy aktywność staje się celem samym w sobie.

Handlowiec może wykonać sto telefonów i nie wygenerować ani jednej wartościowej rozmowy. Może wysłać pięćdziesiąt ofert, z których żadna nie ma realnej szansy na decyzję. Może odbyć wiele spotkań, które nie prowadzą do kolejnego kroku.

Dobre zarządzanie sprzedażą nie polega na wymaganiu coraz większej aktywności. Polega na znajdowaniu etapu, na którym lejek traci najwięcej jakości i pieniędzy.

5. CRM jest elektronicznym notatnikiem, a nie narzędziem zarządzania

W niektórych firmach CRM jest uzupełniany dopiero przed spotkaniem z managerem. W innych każda szansa ma status „w toku”, przewidywaną datę zamknięcia na koniec miesiąca i lakoniczną notatkę „klient zainteresowany”.

Taki system nie pokazuje rzeczywistości. Pokazuje wersję rzeczywistości przygotowaną na potrzeby raportu.

Dobry CRM powinien pomagać managerowi podejmować decyzje: gdzie wesprzeć handlowca, które szanse odrzucić, gdzie brakuje kolejnego kroku i czy pipeline wystarczy do realizacji planu.

6. Handlowcy nie kwalifikują klientów, bo boją się stracić szansę

W słabym lejku każda odpowiedź klienta staje się szansą sprzedażową. Sam fakt odbycia spotkania bywa traktowany jako dowód zainteresowania.

Problem polega na tym, że zainteresowanie rozmową nie oznacza gotowości do zakupu. Klient może zbierać informacje, porównywać rynek, szukać darmowej konsultacji albo nie mieć żadnego wpływu na decyzję.

Kwalifikacja powinna sprawdzić przynajmniej: problem, skalę potrzeby, konsekwencje braku działania, priorytet, sposób podejmowania decyzji, interesariuszy, ramy czasowe i realną możliwość zakupu.

7. Firma wysyła oferty za wcześnie i do zbyt wielu klientów

Klient prosi o ofertę, więc handlowiec ją przygotowuje. To brzmi logicznie. Tyle że prośba o ofertę bardzo często służy klientowi do zakończenia rozmowy, zebrania ceny albo porównania dostawców.

Jeżeli przed wysłaniem dokumentu nie znamy kryteriów wyboru, procesu decyzyjnego, osób zaangażowanych i terminu kolejnego kroku, oferta staje się plikiem PDF pozostawionym samemu sobie.

8. Follow-up polega na pytaniu: „czy udało się zapoznać z ofertą?”

Klient nie odpowiada, więc handlowiec co kilka dni wysyła kolejną wiadomość. Każda brzmi podobnie. Nie wnosi nowej informacji, nie pomaga podjąć decyzji i nie odnosi się do wcześniejszych ustaleń.

Dobry follow-up nie jest przypomnieniem o istnieniu handlowca. Powinien porządkować decyzję, dostarczać brakujące informacje, wracać do problemu klienta albo pomagać przejść do konkretnego kolejnego kroku.

Najlepszy follow-up zaczyna się jeszcze podczas rozmowy. Jeśli obie strony uzgodnią termin, uczestników i cel następnego kontaktu, handlowiec nie musi później desperacko „przypominać się”.

9. Manager rozlicza wynik, ale nie zarządza procesem

Comiesięczne pytanie „ile zamkniesz?” nie jest zarządzaniem sprzedażą. Manager powinien pracować z zespołem regularnie: analizować pipeline, pomagać w najważniejszych szansach, sprawdzać konwersje, rozwijać kompetencje i usuwać blokady.

W wielu działach spotkania sprzedażowe są długim odczytywaniem statusów. Każdy opowiada o klientach, reszta zespołu czeka na swoją kolej, a na końcu brakuje decyzji i konkretnych działań.

Manager nie powinien zastępować handlowców w sprzedaży. Powinien tworzyć środowisko, w którym dobry sposób pracy jest powtarzalny, mierzalny i rozwijany.

10. Firma próbuje naprawić problemy systemowe szkoleniem

Kiedy sprzedaż nie realizuje planu, często pojawia się pomysł szkolenia. To może być dobra decyzja, jeśli problem rzeczywiście dotyczy kompetencji handlowców.

Szkolenie nie naprawi jednak złego ICP, niespójnej oferty, braku procesu, źle ustawionego CRM, nierealnych targetów ani managera, który nie pracuje z zespołem.

Zdarza się, że handlowcy są szkoleni z negocjacji, choć większość szans traci się na etapie pierwszej rozmowy. Albo z finalizacji sprzedaży, mimo że firma nie kwalifikuje leadów i produkuje oferty dla przypadkowych klientów.

Najpierw diagnoza, później decyzja. Czasem potrzebne jest szkolenie. Czasem przebudowa procesu. Czasem zmiana sposobu zarządzania. A czasem wszystkie te elementy, ale we właściwej kolejności.

Jak zacząć naprawę działu sprzedaży?

Nie zaczynaj od zmiany wszystkiego naraz. Najpierw trzeba ustalić, gdzie naprawdę powstaje problem. Najlepiej przejść przez sprzedaż od początku do końca i porównać deklarowany proces z tym, jak zespół rzeczywiście pracuje.

Dopiero po takiej analizie warto ustalić priorytety. W większości organizacji dwa lub trzy dobrze wybrane usprawnienia dadzą więcej niż dziesięć równoległych inicjatyw.

Podsumowanie

Największe błędy w działach sprzedaży nie zawsze są spektakularne. Częściej są powtarzalne: brak strategii, zbyt szeroki target, słaba propozycja wartości, błędne KPI, niewiarygodny CRM, brak kwalifikacji, przypadkowe ofertowanie, słaby follow-up i zarządzanie ograniczone do rozliczania targetu.

Każdy z tych problemów osobno obniża skuteczność. Razem tworzą system, w którym handlowcy wykonują dużo pracy, ale firma nie potrafi przewidywać wyniku ani powtarzać sukcesów.

Dlatego poprawa sprzedaży nie powinna zaczynać się od presji na większą aktywność. Powinna zaczynać się od rzetelnej diagnozy i wyboru miejsca, w którym zmiana da największy efekt biznesowy.

Więcej materiałów o sprzedaży B2B znajdziesz w Centrum wiedzy Expandis.