Cześć, witajcie w Nowej Erze Sprzedaży. W tej serii wychodzę do handlowców, BDM-ów i wszystkich, którzy codziennie łapią rynek. Będzie trochę luźniej, ale nadal konkretnie i praktycznie. Zapraszam do wysłuchania odcinka.
Dzisiaj zostajemy przy temacie konkurencji, ale schodzimy z poziomu strategii firmy na poziom konkretnego procesu sprzedaży. W poprzednim odcinku mówiłem o tym, jak patrzeć na analizę konkurencji z perspektywy właściciela firmy czy zarządu, czyli gdzie gramy, w jakich segmentach, z kim konkurujemy i czym chcemy wygrywać jako organizacja.
Dzisiaj będzie bardziej praktycznie. Z poziomu handlowca, czyli człowieka, który jest w konkretnym procesie sprzedaży i musi wiedzieć, czy klient porównuje go z inną firmą, z obecnym dostawcą, z tańszym rozwiązaniem, z własnym zespołem albo z decyzją, że na razie nic nie robimy.
Paradoksalnie te dwie ostatnie rzeczy są dla was najbardziej groźne, ponieważ ścieżka do decyzji „zróbmy to swoimi zasobami” albo „nie róbmy tego w ogóle” jest dla klienta dużo krótsza i łatwiejsza niż ścieżka prowadząca do zakupu waszego produktu albo usługi.
Dzisiaj będzie o tym, kiedy warto analizować konkurencję w projekcie sprzedażowym, ponieważ nie zawsze warto, oraz jak to zrobić bez paranoi. Nie po to, żeby mówić, że oni są słabi, a my jesteśmy świetni, ani odwrotnie. Chodzi o to, żeby lepiej zrozumieć, według jakich kryteriów klient na końcu procesu podejmie decyzję.
Czy to będzie cena? Czy to będzie szybkość? Czy to będzie doświadczenie? Można namnażać te kryteria, ale jeśli tego nie wiesz, bardzo łatwo wejść w proces sprzedaży z dobrą prezentacją i dobrą ofertą, tylko z kompletnie nietrafioną argumentacją.
Na końcu możesz usłyszeć: „Panie Michale, wybraliśmy konkurencję. Oni chyba byli tańsi albo chyba byli lepsi”. I może w tym konkretnym projekcie rzeczywiście byli lepiej przygotowani do tego, żeby wygrać. Może lepiej zrozumieli problem klienta i potrafili go lepiej rozwiązać. A my mieliśmy te same narzędzia, ale nie mieliśmy spójnej koncepcji.
Dzisiaj przejdziemy przez kilka rzeczy, które handlowiec powinien wiedzieć o konkurencji w konkretnym projekcie sprzedażowym. Co sprawdzić, o co zapytać, na co uważać i jak nie dać się ustawić w roli jednej z trzech ofert do porównania.
Zanim zaczniecie analizować konkurencję w danym projekcie, powinniście odpowiedzieć sobie na jedno podstawowe pytanie: czy dla tej konkretnej szansy sprzedażowej w ogóle warto to robić?
Nie każdy projekt zasługuje na godzinę researchu. Są małe, szybkie tematy, w których potencjalny zysk jest tak niski, że rozbudowana analiza konkurencji będzie po prostu nieopłacalna. Będzie droższa niż wartość marży na tym projekcie. Wtedy wystarczy podstawowe rozeznanie rynku, które prawdopodobnie już macie.
Ale są też sytuacje, w których analiza konkurencji ma ogromny sens, nawet jeśli marżowość albo wielkość projektu nie jest duża. Projekt może nie być duży finansowo, ale może dać świetne logo, dobrą referencję albo otworzyć drzwi do podobnych klientów. Może dać case study, które później będzie pracowało w procesie sprzedaży.
Czasami warto zawalczyć mocniej nie przez samą wartość faktury, ale przez strategiczną wartość projektu dla całego lejka. Ten klucz będzie inny w każdej firmie. Dla jednych próg wejścia będzie na poziomie dwudziestu tysięcy, dla innych dwustu tysięcy. Jeszcze inna firma powie, że finansowo temat jest średni, ale klient jest z branży, w której chcemy mieć referencję.
Ja nie analizuję wszystkiego na tym samym poziomie. Najpierw oceniam, czy dana szansa sprzedażowa jest warta głębszego przygotowania i analizy. Jeśli nie jest, robię podstawowe rozeznanie i idę dalej. Jeśli jest, wiem, że nie mogę wejść do rozmowy na ślepo.
Pierwsza rzecz, którą trzeba sprawdzić, to z czym klient naprawdę porównuje naszą ofertę. To jest absolutny fundament. Bardzo często handlowiec myśli, że konkuruje z inną firmą, ponieważ klient mówi: „mamy jeszcze dwie oferty”. W głowie handlowca pojawia się wtedy klasyczny schemat: my kontra konkurencja.
Tylko w B2B to nie zawsze jest takie proste. Klient może porównywać Twoją ofertę z obecnym dostawcą. Może porównywać ją z tańszym rozwiązaniem. Może zastanawiać się, czy nie zrobić tego własnym zespołem. Może mieć tańszego freelancera. Może też porównywać Twoją propozycję z decyzją, że zostawimy to na później.
Jeśli klient porównuje Twoją ofertę z obecnym dostawcą, musisz rozumieć, co mu przeszkadza w obecnej współpracy i czego oczekuje od zmiany. Jeśli porównuje Cię z tańszym rozwiązaniem, musisz umieć pokazać różnicę w ryzyku, jakości, odpowiedzialności i efekcie.
Jeśli klient rozważa zrobienie czegoś własnym zespołem, trzeba policzyć, czy rzeczywiście mu się to opłaca. Bardzo często na papierze wygląda to taniej, ale po doliczeniu czasu ludzi, błędów, odpowiedzialności i opóźnień może okazać się dużo droższe.
Jeśli konkurencją jest decyzja „zostawmy to na później”, musisz pokazać koszt braku działania. Co się stanie, jeśli nic się nie zmieni? Ile klient straci? Jakie ryzyko będzie narastało? Co będzie trudniejsze za trzy albo sześć miesięcy?
Brak decyzji bardzo często wygrywa, ponieważ jest najłatwiejszy. Nie trzeba nikogo przekonywać, nie trzeba uruchamiać budżetu, nie trzeba wdrażać zmiany. Dlatego handlowiec musi pomóc klientowi zobaczyć, że brak decyzji też jest decyzją i często ma bardzo konkretny koszt.
Druga rzecz to kryteria decyzji. Trzeba dowiedzieć się, według czego klient będzie wybierał dostawcę. Nie wystarczy zapytać: „co jest dla Państwa ważne?”, usłyszeć „cena” i zakończyć temat. Cena prawie zawsze jest ważna, ale rzadko jest jedynym kryterium.
Warto pytać głębiej. Co poza ceną będzie miało znaczenie? Czy liczy się doświadczenie w branży? Termin? Bezpieczeństwo? Referencje? Model współpracy? Kto będzie brał udział w decyzji? Co może zablokować wybór dostawcy? Czego klient chce uniknąć?
Czasami dopiero takie pytania pokazują, że klient nie do końca wie, co będzie kryterium wyboru. To nie jest problem. To jest szansa, ponieważ handlowiec może pomóc klientowi uporządkować sposób myślenia o decyzji.
Trzecia rzecz to realna przewaga w konkretnej szansie sprzedażowej. Nie chodzi o ogólną przewagę z prezentacji firmowej. Chodzi o to, co w tym konkretnym projekcie ma znaczenie dla tego konkretnego klienta.
Jeśli klient boi się ryzyka, przewagą może być doświadczenie. Jeśli zależy mu na czasie, przewagą może być szybkość działania. Jeśli miał wcześniej złe doświadczenia z dostawcami, przewagą może być sposób prowadzenia projektu i komunikacji. Jeśli klient nie ma kompetencji wewnętrznie, przewagą może być wsparcie eksperckie.
Problem pojawia się wtedy, gdy firma mówi o swoich przewagach językiem, który jest ważny dla niej, ale nie dla klienta. Wtedy można mieć realną przewagę i jednocześnie nie umieć jej sprzedać. Brzmi głupio, ale w B2B dzieje się to częściej, niż powinno.
Czwarta rzecz to przygotowanie argumentacji pod właściwą grę. Inaczej argumentujesz, kiedy konkurujesz z inną firmą. Inaczej, kiedy konkurujesz z tańszym rozwiązaniem. Inaczej, kiedy klient myśli o własnym zespole. Inaczej, kiedy największym przeciwnikiem jest odkładanie decyzji.
Jeżeli nie rozumiesz tej gry, możesz przygotować świetną prezentację, ale zupełnie nietrafioną. Możesz mówić o funkcjach, kiedy klient boi się ryzyka. Możesz mówić o cenie, kiedy klient potrzebuje bezpieczeństwa. Możesz mówić o doświadczeniu, kiedy klient najbardziej martwi się czasem wdrożenia.
Analiza konkurencji w projekcie sprzedażowym nie musi być wielkim raportem. Nie chodzi o tabelę na czterdzieści kolumn, akademickie ćwiczenie i rzeczy robione po godzinach. To ma być narzędzie do lepszego prowadzenia rozmowy z klientem.
Najpierw decydujecie, czy dana szansa jest warta głębszej analizy. Później sprawdzacie, z czym klient naprawdę będzie was porównywał. Następnie wyciągacie kryteria decyzji, nie zatrzymując się na odpowiedzi „cena”. Dopiero wtedy nazywacie swoją realną przewagę i uczycie się komunikować ją językiem zrozumiałym dla klienta.
To nie daje gwarancji wygranej, bo w sprzedaży nie ma takich gwarancji. Daje jednak coś bardzo ważnego: nie idziecie na spotkanie na ślepo, nie idziecie nieprzygotowani i nie czekacie do końca procesu, żeby usłyszeć, że klient wybrał inną firmę, ponieważ była tańsza albo miała większe doświadczenie.
Jeżeli klient mówi Ci o tym dopiero po decyzji, to często problem nie pojawił się na końcu. On był obecny już na początku, tylko nikt go wcześniej nie nazwał.
Mam nadzieję, że to trochę pomoże wam poukładać podejście do konkurencji. Moja ulubiona część w praktyce to pytania o kryteria, ponieważ czasami wychodzą tam naprawdę ciekawe rzeczy, łącznie z tym, że klienci sami nie do końca wiedzą, co będą uznawali za kryteria wyboru oferty.
To był kolejny odcinek Nowej Ery Sprzedaży z serii Kulisy Skuteczności. Jeśli temat rozwoju kompetencji sprzedażowych was interesuje, zapraszam na stronę www.expandis.pl. Tam znajdziecie sporo praktycznej wiedzy. Dziękuję za dzisiaj i do usłyszenia w kolejnym odcinku.
