Cześć, witajcie w Nowej Erze Sprzedaży, podcaście dla liderów, dyrektorów i właścicieli firm. O strategii, rozwoju biznesu i skutecznym działaniu na rynku B2B pogadamy sobie konkretnie, praktycznie i po ludzku. Na co dzień prowadzę Expandis, gdzie pomagam firmom B2B rozwijać sprzedaż i lepiej wykorzystywać potencjał marketingu. Zapraszam na odcinek.
Lubimy się chwalić sukcesami i to jest normalne. Jeśli wygrywamy dużego klienta albo domykamy fajny, duży projekt, który długo wisiał nam w pipeline, to chętnie do niego wracamy. Analizujemy, co zadziałało, próbujemy powtórzyć schemat i wyciągnąć z tego coś na przyszłość. Dużo mniej chętnie wracamy do projektów, które nam nie wyszły — do procesów sprzedażowych, które zabrały tygodnie, miesiące, a czasami nawet lata pracy.
Miałem takie projekty sprzedażowe, które trwały prawie dwa lata, mocno zaangażowały zespół i finalnie nie skończyły się podpisaną umową. Najczęściej zamykamy taki temat jednym zdaniem: klient wybrał konkurencję, temat się rozmył, lecimy dalej. A moim zdaniem to jest bardzo duży błąd. Właśnie w tych przegranych procesach bardzo często siedzi najwięcej wiedzy o naszej sprzedaży.
Tam widać, gdzie za długo wierzyliśmy w szansę, gdzie za późno zadaliśmy trudne pytanie i gdzie potencjał klienta zaczął przykrywać zdrowy rozsądek biznesowy. Dzisiaj chcę pogadać o koszcie pozyskania klienta, ale od tej mniej wygodnej strony. Nie o tym, ile kosztuje klient, którego pozyskaliśmy, tylko o tym, ile potrafi kosztować klienta, którego finalnie nie pozyskaliśmy.
To jest temat w B2B, który potrafi mocno zaboleć, bo tych kosztów nie widać jednoznacznie w budżecie. One tam są, ale są tak rozsiane, że ciężko je zebrać. Czasem to jest czas handlowca, czasami czas eksperta albo właściciela, który jest zaangażowany w proces sprzedaży. Czasami to dodatkowe analizy, wyceny, prototypy czy testy, których klient zażyczył sobie na etapie sprzedaży.
Z zewnątrz może to wyglądać jak normalny proces sprzedaży, ale w praktyce często zaczyna przypominać odrębny projekt. I o takich projektach jest ten odcinek. Chcę opowiedzieć o trzech historiach, w których na początku naprawdę było o co grać. W jednej potencjał wyglądał jak ogromna szansa na tamten etap rozwoju firmy. W drugiej klient coraz mocniej przesuwał granice tego, co powinniśmy zrobić przed podpisaniem umowy. W trzeciej koszt całego procesu urósł do około 150 000 zł i umowy na końcu nie było.
Nie chodzi o to, żeby po tym odcinku bać się dużych klientów. Chodzi o to, żeby umieć złapać moment, w którym inwestycja w sprzedaż zaczyna zmieniać się w przepalanie zasobów organizacji. Bardzo często potęguje to jedno zdanie, które wyświetlamy sobie w głowie: tyle już zrobiliśmy, że teraz naprawdę szkoda odpuścić. A to zdanie w B2B potrafi być niesamowicie drogie.
Pierwsza historia miała miejsce 12 lat temu, kiedy byłem jeszcze początkującym handlowcem, młodszym specjalistą do spraw klienta biznesowego. To był klient z branży wynajmu naczep. Bardzo duży podmiot, niesamowicie duży potencjał i temat, który na tamtym etapie rozwoju firmy wyglądał bardzo poważnie. Sprzedawaliśmy wtedy rozwiązania do zarządzania flotą. W uproszczeniu: system, który miał pomagać klientowi monitorować i zarządzać naczepami.
Tych naczep było ponad 300, więc nie mówimy o małym wdrożeniu, tylko o projekcie, który w perspektywie około dwóch lat miał dać firmie około miliona złotych przychodu. Na tamten czas podwoiłoby to przychody tej firmy. Przy takiej kwocie nie przechodzi się obojętnie.
I tu zaczął się pierwszy problem. Kiedy widzisz taki potencjał, łatwo przestać patrzeć na proces na chłodno. Zaczynasz myśleć: warto się postarać, warto coś dopasować, warto pójść krok dalej i pokazać klientowi, że jesteśmy elastyczni. Samo w sobie nie jest to złe, bo w B2B często trzeba wychodzić poza standard i zrozumieć specyfikę klienta. Tylko jest różnica między zdrowym dopasowaniem oferty a budowaniem półproduktu pod jednego klienta.
Z czasem zaczęły pojawiać się dodatkowe wymagania, zmiany, dopasowania, nowe funkcje i coraz bardziej specyficzne oczekiwania. Najważniejsze było to, że te zmiany nie były szczególnie skalowalne. To nie było tak, że zrobimy funkcje dla tego klienta i później sprzedamy je do 40 kolejnych. To było coraz bardziej szyte pod konkretną firmę, jej branżę i sposób działania.
Wtedy powinno paść pytanie: czy my nadal sprzedajemy rozwiązanie, czy już finansujemy rozwój produktu pod konkretnego klienta? To niewygodne pytanie, szczególnie gdy po drugiej stronie jest duży gracz, duży potencjał i duży apetyt po naszej stronie na zamknięcie tematu.
Proces sprzedaży zaczął wciągać. Firma zaczęła ponosić koszt, którego nikt na bieżąco nie nazwał: koszt czasu ludzi, koszt uwagi zespołu, koszt pracy nad czymś, co może nigdy nie zamienić się w przychód. Błędem nie było to, że weszliśmy w rozmowę z dużym klientem. Błędem było to, że za późno postawiliśmy granicę.
Gdybyśmy zrobili to wcześniej, apetyt klienta być może udałoby się zahamować. On rósł z każdym spotkaniem. My dowoziliśmy kolejne tematy, klient to widział i chciał coraz więcej. Finalnie nie wybrał nikogo. Stwierdził, że nikt nie ma produktu, który odpowiada jego potrzebom.
Lekcja z tej historii jest taka, że duży potencjał klienta nie może automatycznie usprawiedliwiać każdego odstępstwa od standardu organizacji. Jeśli klient chce niestandardowych zmian, szczególnie w obszarze hardware albo software, trzeba szybko policzyć trzy rzeczy: czy te zmiany są skalowalne, czy klient jest gotów za nie zapłacić i czy bez tych zmian nadal mamy szansę sprzedać core naszego biznesu.
Jeżeli odpowiedzi brzmią: nie, nie i nie, trzeba bardzo uważać. Wtedy nie jesteś już w klasycznym procesie sprzedaży, tylko w projekcie R&D, tylko nikt jeszcze tak go nie nazwał i nikt nie będzie szczególnie skłonny za niego zapłacić.
Druga historia była z firmy, która sprzedawała maszyny do optymalizacji produkcji. Nie mogę wejść w szczegóły branży, ponieważ temat był objęty NDA, ale sam mechanizm jest bardzo ważny. To nie była sprzedaż gotowego produktu. Każda maszyna była projektowana pod konkretny proces klienta.
Naturalnie na początku trzeba było zrobić więcej niż standardową prezentację i ofertę. Były spotkania, rozmowy techniczne, analiza procesu, angażowanie specjalistów po obu stronach. Do tego momentu wszystko było logiczne, bo tak wygląda sprzedaż złożonych rozwiązań B2B. Takich tematów nie sprzedaje się trzema slajdami.
Problem pojawił się później, bo klient zaczął przesuwać rozmowę w stronę pracy, która wyglądała już jak początek realizacji. Na stole pojawiła się koncepcja maszyny, model i testowe przygotowania rozwiązania. To wymagało czasu ludzi technicznych, pracy projektowej i realnego zaangażowania firmy jeszcze przed jakąkolwiek decyzją zakupową.
Najważniejsza lekcja z tej historii jest taka, że w projektach szytych na miarę trzeba bardzo wcześnie ustalić, gdzie kończy się bezpłatne rozpoznanie, a gdzie zaczyna konkretna praca koncepcyjna, która musi być fakturowana. Inaczej klient może mieć poczucie, że cały czas jesteśmy na etapie procesu sprzedaży, a firma po cichu zaczyna już realizować część projektu.
W takich projektach warto mieć jasną zasadę: wstępna analiza może być elementem sprzedaży, ale projektowanie rozwiązania powinno mieć cenę, zakres i warunki. W przeciwnym razie bardzo łatwo zostać firmą, która nie sprzedaje maszyny, tylko za darmo pomaga klientowi ją wymyślić. W tym przypadku „za darmo” oznaczało około 75 000 zł netto.
Trzecia historia była najdroższa. Około 150 000 zł za próbę pozyskania jednego klienta bez podpisanej umowy na końcu. Chodziło o system do automatyzacji administracji w bardzo hermetycznej branży publicznej. Segment był mały, zamknięty i policzalny — około 700 podmiotów w całej Polsce. Klient był drugim największym graczem w tym segmencie.
Na papierze wyglądało to jak szansa, obok której nie wolno przejść obojętnie: duży podmiot, mocna referencja, wejście w rynek, ogromny potencjał do kolejnych projektów. Wszystko, co łatwo racjonalizuje kolejne kroki i utrzymuje uzasadnienie biznesowe projektu.
Zaczęło się od zainteresowania i kontaktu z klientem. Później pojawiały się kolejne osoby, kolejni interesariusze i kolejne potrzeby. Finalnie odbyło się 26 spotkań na przestrzeni roku. Były prezentacje, rozmowy, analizy, dojazdy, przygotowania, praca handlowców, ekspertów, zarządu i dodatkowe wyceny zewnętrzne, bo do wyceny integracji potrzebowaliśmy danych od innych dostawców.
To nie jest koszt, który pojawił się jednego dnia. Nikt rano nie wstał i nie powiedział: dzisiaj przepalamy 150 tysięcy. Wszystko rosło powoli. Pierwsze spotkanie miało sens, kolejne też miało sens. Dochodzili kolejni interesariusze, więc wydawało się, że jesteśmy coraz bliżej klienta.
Tak właśnie budują się najdroższe przegrane w sprzedaży B2B. Nie jedną wielką złą decyzją na końcu, tylko serią małych decyzji, z których każda osobno wygląda rozsądnie. Dopiero po czasie, gdy zliczysz godziny ludzi, podróże, przygotowania, konsultacje i wyceny, widzisz pełny obraz. I on potrafi zaboleć.
Wisienką na torcie było to, że na końcu ktoś w dużym uproszczeniu powiedział: zrobiliście fajną robotę, dobrze rozpracowaliście klienta, to my sobie go teraz weźmiemy. To bolało podwójnie, bo nie tylko nie pozyskaliśmy klienta, ale jeszcze pomogliśmy konkurencji i klientowi lepiej zrozumieć jego własny proces.
Zrobiliśmy całą edukację, za którą zapłaciliśmy około 150 000 zł. W dużych procesach sprzedażowych sama aktywność nie wystarczy. Spotkania, analizy i referencje nie oznaczają automatycznie, że jesteś bliżej wygranej.
Przy takich projektach muszą istnieć twarde punkty kontrolne. Czy znamy decydenta? Czy wiemy, kto może zablokować decyzję? Czy klient ma budżet? Czy znamy kryteria wyboru? Czy po stronie klienta pojawiło się jakiekolwiek zobowiązanie?
Gdyby takie pytania padły wcześniej, może koszt nie doszedłby do 150 000 zł. Może dalej warto byłoby grać. Może trzeba byłoby postawić warunek albo przerzucić część kosztów na klienta. Może należało rozbić projekt na mniejsze części i zjeść tego słonia po kawałku.
Najdroższy w tej historii nie był sam klient. Najdroższy był brak momentu, w którym ktoś powiedział: zatrzymajmy się i policzmy, czy to jeszcze się opłaca. To nie jest koszt sprzedaży, który można skwitować wzruszeniem ramionami. To budżet, który może pokryć kilka miesięcy pracy ludzi. To masa uwagi, którą można było przeznaczyć na inne szanse.
Dlatego koszt niepozyskania klienta trzeba liczyć. Nie po to, żeby bać się dużych projektów i nie wrzucać ich do lejka, tylko po to, żeby nie pomylić ambicji z biznesem.
W tych historiach nie ma happy endu. Nie będzie tak, że klient wrócił po roku, podpisał umowę i wszystko dobrze się skończyło. Biznes niestety nie zawsze tak działa. Czasami klient nie wraca. Czasami wybiera konkurencję. Czasami wykorzystuje waszą pracę do lepszego przygotowania własnego postępowania.
Ktoś może powiedzieć, że handlowiec i tak był na etacie, ekspert i tak miał czas w kalendarzu, a spotkania są częścią sprzedaży. Jasne, nie wszystko da się policzyć idealnie. Ale nie chodzi o idealną wartość co do złotówki. Chodzi o to, żeby nie oszukiwać się, że coś było za darmo tylko dlatego, że nie przyszła za to osobna faktura.
Jeśli ludzie przez tygodnie pracują nad tematem, który nie kończy się sprzedażą, to ten czas ma koszt. Jeśli firma angażuje ekspertów w kolejne konsultacje, ta wiedza też ma koszt. Jeśli powstają kolejne koncepcje, wyceny i testy, te prace również mają swoje koszty.
Można spojrzeć na to jeszcze prościej: co w tym samym czasie moglibyśmy zrobić dla innego klienta, który byłby gotów zapłacić za naszą pracę? Często dopiero wtedy układanka się domyka. Koszt niepozyskania klienta to nie tylko to, co wydaliśmy, ale także to, czego nie zarobiliśmy.
Najważniejsza lekcja z tych historii jest taka, że duży potencjał klienta nie zwalnia firmy z myślenia. Jeżeli po naszej stronie rośnie zaangażowanie, to proporcjonalnie powinno rosnąć zaangażowanie po stronie klienta. Nie deklaracje, że temat jest ciekawy. Nie zapewnienia, że jesteśmy blisko. Tylko realny ruch w stronę decyzji.
Jeżeli tego ruchu nie ma, warto się zatrzymać. Nie po to, żeby od razu odpuszczać temat, tylko po to, żeby sprawdzić, czy nadal inwestujemy w sprzedaż, czy dokładamy pieniądze do własnej nadziei, że temat uda się sfinalizować.
Mam nadzieję, że te historie będą dla was lekcją, jak w strategii zrobić miejsce na liczenie kosztów niepozyskania klienta i jak wyciągać z tego wnioski. To był kolejny odcinek Nowej Ery Sprzedaży z serii Fundamenty B2B. Jeżeli prowadzisz firmę, zarządzasz sprzedażą albo chcesz lepiej kwalifikować szanse B2B, zapraszam na www.expandis.pl.
